LISTA DE FACTORES DE UNA MEDIACION GERENCIAL TRANSFORMATIVA EXITOSA

NOTA PARA EL GERENTE:

Este modelo es para aquellos líderes que no elijan la negación o la evasión frente al conflicto latente o emergente entre sus subordinados, entre los equipos y los clientes, o entre grupos dentro de su empresa.

La primera noción en este modelo es que hay que recibir al conflicto como la indicación de que algo tiene que cambiar. NO es negativo el conflicto, es sólo una señal de que alguna parte del proceso requiere atención. Por lo tanto, negarlo u ocultarlo solo empeora la situación.

NO es cuestión de cuidar la auto-imagen; es cuestión de liderar efectivamente mirando a aquella parte del proceso productivo que traiga fricción y preguntarse: Que parte necesita cambiar ahora, pues no esta resultando efectiva para que la gente trabaje en cooperación?

El gerente mediador usa los mismos pasos de un proceso de mediación común y corriente, con la única diferencia de que debe incluir sus propios intereses. Ya no es un tercero neutral, sino que tiene el mandato, por su rol gerencial y por defender los intereses de la compañía, de proveer un ambiente de trabajo creativo y pacifico, sin agresiones entre empleados.

Deberá decir en su discurso inicial algo así como:

“Uds. saben que yo aquí en este lugar de trabajo tengo un rol, y desde ese rol, mi interés es ofrecer un lugar respetuoso y tranquilo para todos los empleados. Por lo tanto, tendremos que incluir ese interés cuando discutamos que es lo que cada uno de Uds. necesita para poder desempeñar sus funciones de la mejor manera, y evitar problemas a otros”

Luego procederá a oír a las partes, identificar los temas en disputa, generar soluciones y ayudar a elegir las mejores propuestas. Al final, retoma su rol de gerente diciendo:

“Gracias por estas soluciones, los felicito por ofrecer esta cooperación al proyecto común; vamos ahora a hacer un plan por el cual todos sabremos cuándo vamos a revisar el cumplimiento de lo acordado, y yo me ocupare de reunirme con Uds. individualmente para supervisar los detalles prácticos de los acuerdos establecidos.”

Actitudes a presentar:

Definir los objetivos de la mediación
Listar algunos posibles objetivos de la mediación, en términos de una visión amplia de lo que sería un resultado exitoso.
Hablar sobre “decisión-compartida,” y no sólo de un acuerdo
Destacar reconocimiento y aumento de poder personal de cualquier forma en que aparezcan, como un resultado significativo.

Darle la bienvenida al conflicto
Trabaje tranquilo en el medio del conflicto
Explore su naturaleza y su impacto en las partes
Invite a discutir sentimientos tanto como los hechos
Haga sumarios y parafrasee para la comprensión de las partes
Enfóquese en el momento a momento del proceso
Acepte sugerencias de las partes de incluir el pasado.

Enfrente temas sensitivos y dificultosos
Haga preguntas y aliente la discusión, pero sin empujar
Acepte opciones de discutir los miedos, expresados e implícitos.

Siga a las partes
Busque oportunidades de reconocimiento y aumento del poder personal
Baje la prisa, para explorar el potencial de cada oportunidad
Devuelva el poder de decisión a las partes
Traslade pedidos y ofertas de reconocimiento a las partes
Si hay reconocimiento dado por una de las partes a la otra, felicite.

Considere el proceso
Acepte sugerencias de las partes sobre el ambiente de trabajo
Ofrezca observaciones de conducta e interacciones
Sugiera y pida aprobación a los cambios en el proceso, tales como:
Reuniones privadas
Estilo usado por las partes al hablar
El mediador habla por las partes, o ellas hablan por sí mismas
Sugiérales que ellos discutan las reglas básicas de la discusión

Clarifique los temas
Elija el lenguaje con mucho cuidado al definir los temas
Separe los problemas en partes manejables

Considere la necesidad de información
Aliente la búsqueda de información relevante (legal, técnica)
Ofrezca la experiencia de otros expertos

Respete las necesidades y los intereses de las partes
Reconozca los límites de cada parte
Remarque los intereses que se compartan
Re enmarque las acusaciones y quejas como necesidades y pedidos
Evite juzgar sus motivaciones y acciones
Actúe de modo consistente con la idea de que ellos saben mas que Ud.

Deje a las partes la responsabilidad del resultado
Crea que la gente quiere resolver su conflicto, y es capaz de hacer decisiones
Sea humilde: no hay modo de prever los resultados.
Ofrézcales opciones de trabajar juntos sin el gerente mediador

Permanezca optimista
Sostenga siempre la idea que las partes son capaces de manejar su conflicto.
Re-enmarque las declaraciones de modo neutral o positivo
Responda positivamente a los pasos pequeños indicando progresos
Aprecie los esfuerzos de las partes por tratar de hacer las cosas bien
Siempre exprese su esperanza de progreso.

Actitudes a evitar:

No ignore temas conflictivos o sensitivos.
No examine soluciones ofrecidas demasiado temprano
No ignore la expresión de sentimientos fuertes
No deje de lado temas de la relación
No ignore la diversidad de temas, enfocándose en uno solo.
No llene el silencio, después de tener una pregunta de una parte a la otra.
No ignore la indicación de que una parte ha oído o entendido algo nuevo.
No ignore las disculpas, o la insinuación de disculpa
No fuerce la disculpa
No imponga su agenda, pero responda a la de las partes
No repita ataques o declaraciones negativas
No de su opinión sobre un tema, ni cuando se la pregunten
No interrumpa la obtención de información
No imponga el recogido de información
No interrogue, sino que haga preguntas abiertas
No empuje a las partes a un acuerdo, pero hágales saber que en conjunto tendrá que llegarse a una solución para poder continuar con las tareas específicas del puesto.