Mario Tomas Schilling
Breve Curriculum de su autor
Mario Tomás Schilling es Licenciado en Ciencias de la Comunicación, doctor © en Derecho y Ciencias Sociales, profesor universitario de Negociación y Mediación, autor de dos libros sobre resolución de conflictos (publicados por una editorial chilena) y centenares de publicaciones en el diario “El Mercurio”.
Correo electrónico: schillin@ctcreuna.cl
SUMARIO
¿Qué recomendaciones se le puede brindar a los negociadores para que mejoren su capacidad de persuadir y controlar el proceso de negociación?
Todos en algún momento de nuestras vidas recurrimos a la negociación. Cuando ve la publicación de un automóvil en el periódico y quiere pagar un precio menor al ofrecido; asimismo, cuando quiere obtener un ascenso en su trabajo; o quiere pactar sus deudas, o simplemente cuando su esposa desea pasar la Navidad con su familia y usted desearía estar ese día en la casa de playa de su hermana. No importa cuántas formas de conflicto se genere, usted necesitará negociar para auto-realizarse. Sin embargo, la mayoría de las personas efectúan este proceso de manera intuitiva.
Unos se caracterizan porque jamás dan su brazo a torcer, ganan a cualquier costo, pero ganan; otros, en un sentido opuesto incluso por temor a contrariar se allanan y dejan que hagan con ellos cualquier cosa; la gran mayoría, tiende a negociar en la medida de lo posible.
En el presente texto, usted encontrará una descripción breve de las principales investigaciones sobre negociación. Cada capítulo se estructura en un estilo directo y de pocas páginas con objeto de brindar amenidad y dosificación de la información al lector, desde una perspectiva didáctica moderna. El autor, brinda recomendaciones prácticas y concretas para aplicarlas en sus conflictos diarios. Así, pues, en cada capítulo, usted podrá desarrollar ejercicios aplicados para internalizar la lectura del mismo y comprobar su aprendizaje. Al final de “Estrategias de Negociación”, usted encontrará las respuestas tentativas a las preguntas que se formulan capítulo a capítulo.
INDICE
CAPITULO 1: LOS ELEMENTOS BASICOS DE UNA NEGOCIACION
CAPITULO 2: POSIBLES ACCIONES FRENTE A UN NEGOCIADOR COMPETITIVO
CAPITULO 3: MODELO COOPERATIVO
CAPITULO 4: PREPARACION Y PLANIFICACION DE LA NEGOCIACION
CAPITULO 5: RELACIÓN INICIAL CON EL OTRO NEGOCIADOR
CAPITULO 6: LA ETAPA DE INFORMACIÓN
CAPITULO 7: EL PODER NEGOCIADOR Y LA ESTRATEGIA DE LAS CONCESIONES
CAPÍTULO 8: TECNICAS BASICAS PARA NEGOCIAR
CAPITULO 9: TECNICAS INTERMEDIAS PARA UNA NEGOCIACION EFICAZ
CAPITULO 10: TECNICAS AVANZADAS
CAPITULO 11: TACTICAS COMUNES DE LOS NEGOCIADORES
CAPITULO 12: ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION
CAPITULO 13:LA ETAPA DE CIERRE
CAPITULO 1
LOS ELEMENTOS BASICOS DE UNA NEGOCIACION
Generalidades
El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.
El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma.
La normatividad vigente, — ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas,– también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada.
En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus características más relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociación es única.
El Caso Alvarez.
Diego Alvarez estaba organizando un congreso internacional de ecumenismo. Se había comprometido con las diferentes iglesias a realizarlo dentro de cinco semanas. Sin embargo, aún no tenía un salón para doscientos asistentes, no había hablado con la prensa para cubrir el evento, y carecía de financiación suficiente. Para ello decidió contratar los servicios de Remis Publicidad.
José, el gerente general de la agencia publicitaria le ofreció organizar el evento, contratar los servicios periodísticos, recaudar los auspicios, producir la folletería y diseñar los regalos que se repartirían a los asistentes.
Diego dijo: “Me parece excelente que te encargues de la producción, porque yo soy pastor de mi iglesia, conozco a los teólogos que vendrán a exponer, pero no tengo experiencia en realización de congresos. Dime, ¿cómo puedo cancelar los servicios de Remis Publicidad?”
“Muy sencillo”, explicó José, “voy a subdividir cada ítem y de acuerdo al costo, le aplico un quince por ciento de utilidad. Esa es la tarifa por nuestros servicios”.
Diego no muy convencido, le contestó: “No me gusta ese sistema, porque de esa manera no vas a estar motivado en disminuir los costos, sino por el contrario, mientras más aumenten, mayor será tu porcentaje de utilidad”.
José, subió la voz y le dijo: “Así trabajamos nosotros, es la política de la empresa, por lo demás, no cotizaré servicios que aumenten los costos….mi ética me lo impide”.
“Quisiera otra alternativa…una tarifa fija”, insistió Diego.
“Imposible…cotiza en otras agencias, estoy seguro que te cobrarán mucho más caro que yo”, respondió José.
Diego se fue cabizbajo al no lograr un acuerdo. Ahora tenía dos problemas: postergar su congreso ecuménico, mientras localizaba una nueva agencia de publicidad que se encargara de su realización.
Factores que influyen en una negociación.
En la estructura de la negociación usted se encontrará con tres elementos: los actores, la divergencia y la voluntad o búsqueda de acuerdo.
1° Los actores:
Son los elementos fundamentales en la negociación, la que se inicia no en el primer contacto que tenemos con la contraparte sino antes, en la mente de las personas que van a negociar.
Debemos entender que en el proceso de negociación se relacionan personas, dos o más, manifestándose la naturaleza humana, ya que los actores intervienen con todas sus características personales.
En el ejemplo anterior tenemos a Diego, un pastor sin experiencia en realización de eventos, que desconfía de la propuesta de José. Este último, por su parte, es un individuo intransigente, que lejos de brindarle apoyo a Diego, se aprovecha de su apuro e impericia.
2° La divergencia:
Es el desacuerdo, el litigio, lo contencioso, el conflicto declarado o latente que separa a los actores cuando se presenta, pero no basta la sola separación de intereses sino que es necesaria además la oposición de distintas pretensiones, para que estemos ante una divergencia.
Un negociador debe poder identificar cuál es el origen de las divergencias que se plantean. Estas pueden presentarse por problemas de comunicación (malos entendidos, problemas semánticos o “ruido” en los canales de información), por estructura (una organización muy grande, diferenciación de sueldos en una empresa, etc.) o características personales de la contraparte (un tipo autoritario, un pusilánime que nunca hace nada, en fin).
Diego y José tienen una divergencia en cuanto a la forma de pago del servicio contratado, pero además el conflicto se genera por los mensajes relacionales de la comunicación que podemos traducir como:
Diego: “No confío en que hagas tu trabajo de manera honrada, estoy seguro que prevalecerá tu codicia antes que la eficiencia”.
José: “Yo trabajo en forma eficiente, me ofendes con tu desconfianza”.
3° Voluntad o búsqueda de acuerdo:
La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas principales:
a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos.
b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los negociadores.
c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación.
d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución.
Ejercicios:
1.- Recuerde alguna situación en que haya desempeñado el rol de negociador. Describa en pocas líneas en qué consistió.
2.- ¿Cómo definiría usted un conflicto?
3.- ¿Cuándo existen pugnas de intereses?
4.- Si usted fuera Diego, ¿qué oferta le haría a José?
5.- Analice la oferta de José, ¿ganará o perderá si aumentan los costos? ¿Es aceptable la respuesta: “mi ética me lo impide”?
LAS FUERZAS DINAMICAS DE LA NEGOCIACION
Zonas de Negociación
El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la negociación u optará por la confrontación.
En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.
El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura de la negociación, pero esta combinación no explica su dinámica.
Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias.
El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico.
I. Los intereses (apuestas).
Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que:
a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y que no se desea perder.
b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su apuesta.
c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.
A su vez, las apuestas pueden ser:
– Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son inmediatas.
– Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan la relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma.
II. Poderes.
El poder se ha definido como “la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos” (Crozier y Friedberg) o como “el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto”. Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del primero.
Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:
a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las personas.
b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos, dotados de poder por la ley o por la acción como los sindicatos.
c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico (“carisma”), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.
d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio.
Características del poder:
1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.
2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después desaparecer.
3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.
5. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa.
6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que enfrentar stress, tensiones.
7. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.
III. Relaciones entre las partes.
El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se establece entre los negociadores, esta tensión juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su “antagonismo” y de su “sinergia”.
La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta compartir con el otro ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), interés, cooperación y compromiso.
El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes participantes en una negociación. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación, resistencia, oposición e irreconciliación.
Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en este contexto, podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes etapas o subprocesos:
1° Preparación y planificación de la negociación.
2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el otro negociador.
3° Proposiciones iniciales.
4° Intercambio de información.
5° Acercamiento de las diferencias.
6° Cierre de la negociación.
La profundización de estas etapas será tema de los capítulos siguientes.
Ejercicios.
1.- Compare el concepto “poder” con “dependencia”
2.- ¿Cuáles son las ventajas que podría usar un negociador que detenta poder?
3.- “El poder del dinero y el poder del conocimiento son lo mismo”. ¿Está usted de acuerdo?
4.- ¿Cómo puede usted aumentar su poder y obtener un resultado favorable en una negociación?
5.- Suponga que usted está en el departamento de compras de un supermercado, ¿qué variables manejaría para obtener los mejores precios de sus proveedores?
TIPOS DE NEGOCIACIÓN
La Negociación es una actividad muy diferenciada.
Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según múltiples modalidades.
Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.
I. Negociación integrativa.
En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común.
Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes:
1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua.
2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada.
3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociación tanto de “proyectos” como de “puntos a resolver” o de “recursos” a otorgar.
4.- Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.
5.- En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de “autoridad” y de “acuerdo”.
II. La Negociación distributiva.
Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos “a suma cero” han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.
Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que en la realidad, la mayoría de las negociaciones son más bien “mixtas”. Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre características integrativas y distributivas.
Modelos Negociacionales.-
Los “modelos negociacionales” son aquellos tipos que constituyen estilos de negociación específicos y que, al tener características propias, se diferencian entre sí. Cabe señalar los siguientes:
– Ganar a toda costa (H. Cohen).
– Ganar – Perder
– Negociar sin ceder (R. Fisher y W. Ury).
– Negociación eficaz (D. Seltz y A. Modica).
– Modelo de las ocho fases (G. Kenndedy; J. Benson y J. McMillan).
– Ganar – Ganar (F. Jandt y P. Gillette).
– Negociación efectiva (Huthwaite Research Group).
– Negociar para satisfacción mutua (H. Cohen).
– Modelo cooperativo (G.Nierenberg).
– Negociación sistémica (M. Schilling).
La enumeración arriba enunciada no agota todos los modelos específicos existentes en materia de negociación ni los autores que los describen necesariamente los recomiendan. En algunos casos así lo hacen; en otros, en cambio, sólo se limitan a conceptualizarlos y desarrollarlos. Algunos de estos autores no utilizan un nombre específico, sino que sólo se limitan a analizar un modelo de negociación. En esta oportunidad se ha preferido adjudicar un nombre que, relacionándose con su contenido, permita identificarlos. Por último, y éste quizá sea el comentario más importante, si bien cuando se comparan los modelos entre sí en forma y detalle distintos, al analizarlos a fondo y en sustancia comienzan a aparecer muchas similitudes.
1.- Modelo Competitivo.
Este modelo ha sido descrito por Herb Cohen bajo la denominación de ganar a toda costa.
Caracteriza a la negociación como a un juego de suma cero, lo que implica que todo lo que obtenga uno de los negociadores será perdido por su oponente. Cohen ha identificado el modelo, señalando que “el enfoque competitivo (ganar-perder) se da cuando un individuo o grupo intenta conseguir sus objetivos a expensas de un adversario. Estos intentos de triunfar sobre un adversario pueden abarcar desde esfuerzos brutales de intimidación a sutiles formas de manipulación”.
Parecería que en el modelo competitivo todo es válido con tal de lograr el objetivo prefijado.
Al conceptualizar el modelo “ganar-perder”, Cohen hace una muy buena descripción de estos aspectos en el modelo competitivo.
Principales características
– Posiciones iniciales extremas: se inician las negociaciones con pedidos irracionales e intransigentes, o se realizan ofertas ridículas, con lo que se afecta el nivel de expectativa del oponente.
– Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad -o ésta es muy limitada-para hacer concesiones.
– Tácticas emocionales: ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas, gritos, golpes en la mesa, actuación como “víctimas” del poder o de la mala intención -no real-de la contraparte.
– Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de éste: si el negociador adversario cede o concede determinados aspectos, se minimiza dicha actitud y no se actúa en forma recíproca.
– Mezquindad en las propias concesiones: se demora cualquier tipo de concesión, y cuando al fin, luego de arduas reuniones, se realiza, implica un pequeñísimo cambio respecto de la posición previa.
– Ignorancia de fechas límites: actuación como si el tiempo no existiera y, por lo tanto, no se agotara, sin que existan límites a este respecto.
Ejercicios.
1. Identifique los rangos de acuerdos en la negociación distributiva.
2. “La negociación integrativa no se usa en las empresas”. ¿Está de acuerdo?
3. Si usted estuviera a cargo de negociar un acuerdo fronterizo en un país al borde de una guerra, ¿qué modelo de negociación usaría? Justifique
4. El conflicto y la negociación son procesos, ¿qué características tienen los procesos? ¿Causa y efecto son iguales?
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