EL LENGUAJE DEL MEDIADOR, mejora la comunicación diaria!

conflicto en organizaciones

EL LENGUAJE DEL MEDIADOR,

aplicado a las conversaciones diarias, facilitaria la comunicación?

Aqui hay una lista de frases usadas para promover el flujo de ideas en una mediación.

 

 

 

En su fase inicial, se usan este tipo de frases, que “abren la puerta al dialogo”:

Puede contarme mas sobre eso?
Que quiere decir Ud. con esa frase?
Puede decirme eso de otro modo?
Y con otras palabras?
Cómo se siente acerca de esto?
Que quiere decir con esta expresión ————–?
Puede ser un poco mas específico?
Cómo es así?
De que modo?
Eso me ayuda a entenderlo, siga hablando, por favor….

En la fase de las narrativas, cuando se cuenta lo que pasa:

Vamos a estar de acuerdo en que, como una regla básica, vamos a….

Acuérdense de que todos hemos acordado no interrumpir. Cada uno va a tener su propio tiempo mas tarde.
Cuénteme mas sobre ese tema
Cuándo sucedió esto?
Así que, lo que Ud. está diciendo es que….
Espere, déjeme ver si lo entendí correctamente. Lo que ud. dice es que…
Así que, en lo que a Ud. se refiere, su preocupación mayor es…
Que más es importante para Ud.?
Podría decir algo mas sobre este tema?
Cómo se siente acerca de lo que sucedió?
Qué quiere decir con esa frase?
Hay algo más que desee agregar?
Vamos a ir ahora al tema de…
Desea Ud. agregar algo más sobre ese tema?
Que información adicional tiene Ud. sobre este tema?
De todo lo que hemos hablado, que le parece ahora que es lo mas importante para Ud.?

En la fase de negociación entre las partes:

Qué podría hacer la contraparte para ayudarlo a Ud. con este problema?
Qué puede Ud. hacer para ayudar a solucionar este problema?
Tiene otras ideas para solucionar esto?
Que va a pasar si Ud. no puede negociar una solución ahora?
Cómo querría que sea la relación entre los dos?
Lo que Ud. esta diciendo ahora, de que modo ayuda a llegar a una solución?
Póngase Ud. en los zapatos de la otra parte. Cómo piensa que el/ella se siente?
Que mas tiene Ud. en su cabeza sobre este tópico?
Si la otra parte hiciera……que estaría Ud. dispuesto a hacer?
Lo que le oigo decir, es que Ud. podría estar dispuesto a….
Los dos parecen estar de acuerdo en que…..
Lo que Ud. propone parece que podría funcionar. Que pasaría si…..?

En la fase de cerrar decisiones:

Cómo se sentiría Ud. si la otra parte hace…..?
Que va a pasar, si Ud. prueba hacer……..?

Y si nos hacemos el propósito de empezar a usar este estilo? casi diriamos que contestar a cualquier comentario con “NO, a mi me parece que”…para decir despues exactamente lo que expresamos y nada distinto, estaria fuera de lugar, verdad? Basta de contestar con el NO! automatico!

Los invito a usar esta frases en conversaciones comunes y corrientes, sin avisar y ver que pasa con la otra persona…y con Uds mismos! Y si reciben el NO!, animense a preguntar: y si esta no fuera tu unica respuesta, que otra cosa que “NO” dirias?

Es toda una aventura, verdad? como explorar que pasa si tratamos de tener conversaciones con sentido mas profundo y menos convencionales…seria todo un placer, cierto?

Una Teoria Posmoderna de Conflictos Sociales

 

“Cada acto de violencia viene de una herida sin curar” Gene Knudsen Hoffman

CONCEPTOS BÁSICOS DEL NUEVO PARADIGMA APLICADO A LOS CONFLICTOS SOCIALES

Se define conflicto aquí, para los propósitos de este trabajo, como:

Una situación de corto o largo plazo generada entre personas que son interdependientes para el trabajo o la coexistencia, donde una o ambos sienten frustración de sus necesidades, experimentan enojo, se culpan recíprocamente y desarrollan conductas que causan danos físicos, psíquicos o ambientales recíprocos.

Las causas de los conflictos tienen múltiples raíces, son complejas y pueden ser generadas por muchas diferentes causas de hostilidad. Pero, por lo general se pueden encontrar en necesidades básicas sin satisfacer, competencia por recursos limitados y conflictos de valores. Todos resultan en un amplio sufrimiento a nivel personal y social.

Provienen, de parte de los protagonistas, de una serie de factores:

  • en una falta de capacidad de pensar de modo positivo acerca del tema en disputa y acerca de los otros en la disputa;
  • en buscar siempre culpables externos, antes de aceptar la responsabilidad propia en generar el conflicto;
  • en tener visión distorsionada de tipo túnel, lo que lleva a considerar sólo opciones restringidas por prejuicios;
  • evaluar erróneamente las motivaciones atribuidas para la acción de los otros, siempre negativas

Necesitamos otro marco de pensamiento para desestabilizar estos procesos que todo lo arrasan a su paso. Cuáles son los procesos sociales que fundamentan la violencia? Posiblemente, la escalada de pensamientos progresivamente cada vez más negativos y paranoides, usados cuando evaluamos la capacidad de ataque de los otros hacia nosotros.
Es especialmente importante que observemos la calidad de la relación entre individuos y grupos, regiones y naciones. Las alternativas a los regímenes políticos basados en el sólo uso del poder, y el desarrollo intencional de relaciones pacíficas entre personas y grupos se fundan en una profunda comprensión de los procesos claves psicológicos, sociales y políticos que generan relaciones de confianza y solidaridad entre en las comunidades, donde entonces las personas desarrollan un fuerte sentido de sí mismas.

Dentro de este encuadre, el énfasis en los marcos teóricos que observan procesos psicológicos, y socio-psicológicos en el desarrollo y escalada de los conflictos, nos permite mirar a estos procesos desde perspectivas nuevas.
En este trabajo nos fundamentaremos en varias corrientes:

  1. La teoría de las necesidades humanas, propuesta por Abraham Maslow hace tiempo, y desarrollada profusamente dentro del campo económico, por el Premio Nobel Amartya Sen y sus seguidores;
  2. La teoría de la construcción social de la realidad , que establece los procesos consensuales por los cuales los seres humanos establecen marcos de entendimiento dentro de los cuales hacer sentido de sus vidas e interacciones, y que después tomarán por hechos objetivos “verdaderos” y “eternos,” cuando sólo son producto de procesos sociales generados por circunstancias históricas específicas.
  3. La teoría de la construcción narrativa de la realidad establece que del modo como construimos verbalmente las descripciones de lo que elegimos ver, surge una realidad consensual donde nos instalamos. El uso del lenguaje como modo de construir realidad, evidencia, amistad o enemistad, necesita ser estudiado por el inmenso poder que tiene. De la manera como usemos el lenguaje para construir realidades, surgirá la narrativa de un daño, una humillación, o una herida que necesita venganza o compensación.Asociando teorías narrativas con el Diálogo Apreciativo, podemos decir que las narrativas que describen al otro de un modo positivo, tienen la capacidad de restaurar relaciones y mitigar los daños que el discurso crítico o negativo genera y promueve. Desde este punto de vista, las narrativas negativas serían las generadoras de conflicto, al negarle al Otro la satisfacción de la necesidad humana de reconocimiento que es tan vital como la de alimento. Sabemos que esta satisfacción es socialmente dependiente, es decir, tiene que venir del contexto social y ser provisto por los miembros de ese contexto social. La falta de reconocimiento afecta la identidad profunda de los grupos y las personas, y se transforma en el motor de las búsquedas de reivindicación o venganza.
  4. Y por último, la teoría de la pregunta apreciativa enfoca el poder de usar el lenguaje para construcciones de la realidad de tipo positivo. De aquí que podamos explicar cómo una comunidad que comparte el mismo significado epistémico de poder, pujanza, optimismo o capacidad, produce efectos sociales positivos mensurables que, por la profecía auto-cumplidora, se presentarán como realidades sociales más tarde.

REVISION DE LAS TEORIAS QUE COMPONEN ESTE PARADIGMA:

I. TEORIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS

Las necesidades insatisfechas generan desperdicio e ineficiencia, cuando no crimen y violencia. Nadie está seguro sabiendo que alguna otra persona tiene que robar, asaltar o delinquir para poder comer.
La mejor garantía para tener seguridad en las calles, más que un cuerpo de policía experto, es una población bien alimentada. Garantizar las capacidades de las otras personas constituye un bien público, que entra en la función del gasto común.

Cuáles son estas necesidades? De acuerdo a la tradicional jerarquía de necesidades de Abraham Maslow, las necesidades se escalonan en una pirámide ascendente:

Necesidades fisiológicas:
Impuestas por las necesidades de la biología humana: qué se necesita para sobrevivir como organismo? Se necesita una cierta cantidad de oxígeno, agua, comida y temperatura constante del cuerpo. Son las más urgentes, con urgencias de vida o muerte y sus indicadores son asfixia, sed, hambre y reacciones corporales al frío o calor extremo.

Necesidades de seguridad:
Cuando todas las necesidades fisiológicas están satisfechas y no pueden ya controlar los pensamientos y las conductas, entonces se activa la necesidad de seguridad. Los adultos no tienen mucha conciencia de esta necesidad, excepto cuando aparecen tiempos de emergencia o períodos en que se desorganiza el contexto social. Los niños están mas alertas a las variables que amenazan la seguridad de su mundo, pues dependen completamente del cuidado de los otros para sobrevivir.

Necesidad de Amor, Cariño y Pertenencia
Cuando las anteriores necesidades de seguridad y bienestar fisiológico están cumplidas, la clase de necesidad de cariño y pertenencia pueden aparecer. Esto incluye tanto el dar y el recibir.

Necesidad de auto-estima
Cuando las tres primeras clases están satisfechas, la demanda por estima puede dominar, incluyendo la auto-estima como la estima de las demás personas. Los seres humanos tienen una fuerte necesidad de auto-estima y respeto de los demás. Si se satisfacen bien, las personas desarrollan un sentido de ser valioso en el mundo, y la auto-confianza se despliega. Sin esta satisfacción, la persona se siente inferior, débil, incapaz y desvalorizada.

Necesidad de desarrollo personal:
Cuando todas las necesidades anteriores se han satisfecho, entonces y sólo entonces las necesidades de desarrollo personal, lo que Maslow llamo “actualización” aparecen. Es la necesidad de ser y hacer aquello para lo cual se ha nacido, ya sea su vocación o algún llamado especial. Si no se hace esto, la persona se siente inquieta y desubicada.
Este nivel de satisfacción es más vago: si la persona está hambrienta sabemos que necesita comida, pero a este nivel, no está claro qué satisfaría la necesidad de desarrollarse del modo en que su destino se lo pide.

Veamos esta estructura piramidal de las necesidades humanas en el siguiente gráfico:

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En la pirámide de Maslow, una vez que se han satisfecho las necesidades más básicas para asegurar la supervivencia, entonces las personas pueden desear metas espirituales.

Este bien claro que estas necesidades son secuenciales, y que la falta de satisfacción a cada nivel impacta el desempeño en el nivel subsiguiente: no se puede pensar sin estar alimentado, y no se puede ser socialmente responsable si no hubo dependencia y protección y garantías de supervivencia antes.

Cada necesidad crea una capacidad: es la habilidad necesaria para responder a esa necesidad básica. Expresado de esta manera, todos los seres humanos estamos invitados a desarrollar las siguientes capacidades:

  • Mantenerse vivo y gozar de una vida prolongada
  • La capacidad de asegurar la reproducción (biológica)
  • Capacidad de tener una vida saludable, sin enfermedades previsibles
  • La capacidad de interacción social (sobre el requisito de la reciprocidad social)
  • Capacidad de tener conocimientos, libertad de pensamiento y de expresión.

II. TEORÍA DE LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DE LA REALIDAD

La teoría de la construcción social de la realidad, (2) establece que los procesos consensuales por los cuales los seres humanos establecen marcos de entendimiento dentro de los cuales hacer sentido de sus vidas e interacciones, y que después tomaran por hechos objetivos “verdaderos” y “eternos,” sólo son producto de procesos sociales generados por circunstancias históricas específicas.

Sucesivas generaciones se ven así invitadas a hacerse cargo del mantenimiento de realidades heredadas, que poco tienen que ver con sus condiciones actuales, pero son el marco de realidad donde crecieron. Así los traumas históricos heredados de generación en generación que prescriben qué tipos de enemigos tradicionales una comunidad va a tener necesariamente, pueden ser vistos como la re-creación de enemistades a través de la perpetuación de los relatos. Estas son realidades co-creadas y mantenidas.

Desde este punto de vista, no existe nada inherentemente real o verdadero concerniente a cualquier organización social, pues todas son construcciones sociales arbitrarias. Solamente nuestra falta de imaginación nos detiene de formar organizaciones nuevas más adaptadas a nuestras reales necesidades actuales.

III TEORÍAS NARRATIVAS DE CONSTRUCCIÓN DE LA REALIDAD Y DE LA IDENTIDAD

Los grupos forman vínculos y asociaciones por medio de la comunicación, usando palabras y sentidos compartidos. El lenguaje y las palabras son los elementos básicos de la construcción de realidad, elementos activos en la creación del sentido. Cuando conversamos, estamos construyendo el mundo que vemos, que reconocemos, y de un modo inverso, cuando cambiamos el modo de hablar sobre ciertos aspectos del mundo, los estamos transformando.

Las ideas comunes acerca de cómo vemos el mundo, del tipo de la expresión: “hay que verlo para creerlo” y otras propuestas similares, nos dicen que compartimos un modo de creación del mundo basado en las imágenes que compartimos. Vemos lo que ya conocemos, y vemos lo que esperamos ver.

De aquí que hablar de lo que deseamos, pero no tenemos todavía, es riesgoso; las personas no desean sufrir comparando su situación actual con el sueno. Pero de esta manera cerramos el camino de los sueños que sí se realizan…
Mientras hablamos entre nosotros, estamos construyendo el mundo que vemos y que experimentamos, y si cambiáramos el tipo de conversación, este mundo también cambiaría. Nuestras teorías compartidas, expresadas en términos simples de todos los días, es una poderosa fuerza porque vemos aquello que creemos.

Una manera poderosa de cambiar nuestras organizaciones es crear nuevas y mejores teorías/ideas/imágenes. Usando el diálogo apreciativo, lo que hacemos es buscar a propósito esas imágenes nuevas que están dentro de las aspiraciones mas fuertes de las personas, e intentamos una visión colectiva de lo que podría ser una buena interacción.

Hay muchos obstáculos a hacer estos procesos en público, pues las personas temen avergonzarse delante de otros, y perder respeto, especialmente cuando las organizaciones para las cuales trabajamos ofrecen respeto sólo si uno se conforma con ambientes rutinarios y proyectos sin vuelo.

Sin embargo, si no nos ponemos a diseñar el mundo posible que llevamos adentro, nunca va a existir, y seguiremos reproduciendo los modelos de interacción que heredamos, cargados con crítica, control a través de identificar errores y represión de la creatividad a favor de las pautas ya establecidas.

Aceptar que el yo de las personas es una creación social simbólica, como lo dicen George Herbert Mead, John Dewey, George Simmel, Lev Vygotsky, y Martin Buber, es aceptar también que somos esencialmente modificables a través de la imaginación humana. Cada uno de nosotros está hecho e imaginado por los ojos y las proyecciones negativas o positivas de otros, de allí que sea tan importante en algunas culturas el concepto de respeto social, (o “face” en Japón) por el cual las personas aceptan los criterios sociales para conseguir ser respetadas y así respetarse a sí mismas.

Del contexto social y la historia de los procesos de proyección, no podemos separar el auto-concepto de las personas. El individuo surge de la mezcla de interacciones entre el contexto social y la historia individual forjada por las proyecciones de los otros sobre el individuo recién nacido.

Que esas proyecciones interpersonales sean positivas o críticas es el contexto del cual dependerá una auto-imagen positiva o negativa. La imagen positiva genera una postura que dirige la mente del que percibe a pensar y ver al mundo con ojos afirmativos, de reconocimiento positivo.

En definitiva, el concepto fundamental de la teoría es que el yo humano es básicamente muy modificable en relación y se desarrolla y consolida dependiendo de las proyecciones mentales de otros. De aquí sigue que el poder de ciertas intervenciones tales como la mediación, se basa en la capacidad de estructurar realidades nuevas mas positivas que apoyen el crecimiento sano del psiquismo individual y grupal.

IV. DIALOGO APRECIATIVO

“Lo que pedimos determina lo que encontramos. Lo que encontramos determina cómo hablamos. La forma en que hablamos determina cómo nos imaginamos las cosas. La forma en que nos imaginamos las cosas determina nuestros logros”.

El diálogo apreciativo (“Appreciative Inquiry” o AI, en ingles) involucra el descubrimiento sistemático de lo que le da vida y organización a un sistema viviente, los elementos que determinan su efectividad y creatividad en momentos pico.

El núcleo de los Diálogos Apreciativos es el arte y la práctica de formular preguntas que fortalecen la capacidad de un sistema para aprehender, anticipar y usar sus componentes positivos.

Usada como herramienta de diálogo entre individuos, desarrolla una reconstitución de las personas con la totalidad de sus capacidades pasadas, presentes y futuras: sus logros, virtudes, innovaciones, fortaleza y resistencias, sus momentos culminantes, donde los valores demostrados, las competencias estratégicas, y los momentos de integridad y sabiduría revelan la integridad del yo.

Estos aspectos personales, re-descubiertos e integrados en un marco mas amplio, forman el “núcleo de cambio positivo.” Toda persona tiene historias de este tipo dentro suyo, que están sumergidas por razones de inhibición generadas en lo social.
Este núcleo positivo tiene toda la energía de la suma de las potencialidades de la persona, y cuando se lo pone de relieve, se puede usar esta energía para cambios antes imposibles.

La investigación apreciativa debe comenzar con la apreciación de lo que el sistema es y posee. La primera tarea del investigador es descubrir, describir y explicar qué es lo que funciona, cuáles son los factores que lo hacen posible, y motivar y comprometer al individuo o a los miembros de la organización en su percepción del valor de este núcleo positivo.

Pero quizás la característica más revolucionaria de la teoría apreciativa es su visión de las personas y de las organizaciones como algo que no se puede conocer a través de la niebla de las percepciones o proyecciones negativas.

Si pre-juzgamos al Otro, le atribuiremos nuestras propias imágenes críticas y encontraremos siempre alguna negatividad, pues estos son los lentes comunes que la sociedad nos ha acostumbrado a usar.

Esta característica central afecta nuestra conciencia perceptiva. Para liberar nuestra percepción de este peso, tenemos que renunciar a priori a ver al otro a través de nuestras proyecciones y experiencias y darle así la libertad de re-crear narrativamente la persona que él o ella quiera ser, con su propia historia.

Entonces, para conocer al otro, tenemos que usar un método cooperativo por naturaleza, ya que la fuente del conocimiento es la otra persona, que debe expresar quien es, desde sus núcleos positivos. Así también cambia la manera de relacionarnos con el otro, con el mundo, y nuestra manera de investigar y de conocer.

La visión de la vida como un misterio a descubrir y no como un problema que tenemos que resolver cambia radicalmente nuestra relación con el mundo. Desaparece una de las fuerzas en conflicto, que es la necesidad de percibir y moldear el mundo que nos rodea usando las variables que están al servicio de nuestras necesidades.

La actitud apreciativa despierta el deseo de crear y descubrir nuevas posibilidades sociales que pueden enriquecer nuestra existencia y darle sentido. Al mismo tiempo que nos lleva a hacernos nuevas preguntas, y puesto que las preguntas que nos hacemos determinan en gran parte lo que encontramos, es importante descubrir qué es lo que informa nuestra curiosidad y pensamiento.

Las preguntas metafísicas de qué es lo que hace posible la existencia social, qué tipo de sistema social es el mejor, el más digno, el más justo, nunca desaparecerán así como la pregunta de cómo acercarse al ideal. DIALOGO APRECIATIVO (3) es una manera de suscitar los elementos de ese ideal y ponerlos dentro del contexto del diseño de un sistema mejor.

DIFERENCIAS ENTRE RESOLVER Y APRECIAR:
¿QUE ES LA “INDAGACIÓN APRECIATIVA” (IA)?

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FASES DE LA INTERVENCIÓN APRECIATIVA

  1. DESCUBRIMIENTO: Lo mejor que hay: las mejores experiencias, sueños y prioridades para el futuro. Lo que hace a un sistema efectivo, cuando funciona al tope.Aquí la idea es entender que cada persona percibe la historia de forma diferente. Preguntándoles a las personas acerca de sus recuerdos positivos de la institución o grupo en cuestión, podemos visualizar y construir la historia de una cultura institucional, la cual se esconde en el subconsciente de las personas. Esto permite que se exprese un sentimiento positivo ya existente, pero suprimido, y fomenta una sensación de orgullo con relación al grupo.O sea, no hay una realidad, sino muchas, y podemos aprender mucho escuchando las percepciones de otras personas sobre el mismo evento pasado. De esta manera se puede identificar los factores únicos, tales como liderazgo, tecnologías, valores, procesos de aprendizaje, relaciones externas o procesos de planeación de la organización actual.Los aspectos negativos no son ignorados, pero son puestos en una perspectiva diferente. Por ejemplo, en lugar de decir “ Los políticos no se preocupan por los agricultores”, lo podemos reformular en “modo apreciativo”, y decir, “Los buenos políticos se preocupan por los agricultores”.

 

  1. EL SUEÑO: Se invita a imaginar lo que podría ser y se diseña una propuesta provocativa: el mejor futuro positivo o ideal para el grupo.Soñando una organización o comunidad idealEn este paso, se usan logros pasados para visualizar un futuro deseado, basado en la experiencia de la historia y recuerdos descubiertos en la Fase 1. El sueño es una extensión del pasado, y describe esta visión del futuro deseado en forma de palabras, dibujos, música u otros métodos creativos que utilizan el lado derecho del cerebro.

    3.- DISEÑO:

    Diseñando nuevas estructuras y procesos

    Hacer un proceso conjunto de armar la visión de lo que querríamos ser. Bajo qué premisas se hace?

    Esta etapa pretende ser provocativa, para desarrollar metas a corto y largo plazo para implementar el sueño. Por ejemplo, una proposición provocativa de una comunidad de agricultores, los cuales ya no pueden sostener a sus familias, debido a la caída de los precios internacionales del café, podría ser: “Construiremos nuestra propia planta de procesamiento de café y venderemos nuestro café a una organización de Fair Trade (Comercio Justo).”

    Pero esta propuesta debería ser una decisión del grupo, no impuesta y alcanzable con los recursos del grupo basados en sus experiencias pasadas.

  2. IMPLEMENTANDO EL SUEÑO:Un fase continuada de dialogo y aprendizaje sobre lo que implica participar de una organización que hace uso de las imágenes positivas de su gente. Se incluye un proceso por el cual se establece la efectividad de las acciones estratégicas de los clientes.Aquí los miembros del grupo actúan en forma dinámica, sobre las proposiciones anteriores, estableciendo roles y responsabilidades, desarrollando las estrategias pautadas y redefiniéndolas a la luz de las experiencias nuevas, con la ayuda de un facilitador.

UN INSTRUMENTO PARA EL CAMBIO:

Para aprender a implementar procesos de Dialogo Apreciativo, se puede utilizar el siguiente esquema comparativo:

PRUEBA Y ÉXITO VS PRUEBA Y FRACASO

Aplicando Diálogo Apreciativo, se llega a establecer un esquema para repetir los éxitos del pasado. Cuáles fueron los elementos del éxito en el trabajo? Y cómo se pueden repetir ahora?

Por comparación, se ofrece una alternativa de aplicar un esquema analítico de los errores, para descubrir cómo se generan las insatisfacciones en el trabajo, antes de que se transformen en situaciones conflictivas, por la necesidad humana de compensar auto-estima disminuida. (3)

EXPERIENCIAS DESDE EL ÉXITO

ANALISIS DEL ERROR

(Modelo: “Trial and success”)
“Prueba y éxito”
Permite conocer las causas del éxito;
Comprendemos qué conductas funcionan bien para nosotros y nos dan satisfacción
(Modelo: Trial and error)
“Prueba y fracaso”
Permite conocer las causas de los errores
Y comprender qué situaciones son contraproducentes y no funcionan
Indica las estrategias para repetir en el futuro
Crea un banco de practicas exitosas para usar en el futuro
Indica, para el futuro:
Las situaciones a evitar
O las cosas que no hay que hacer
O los riesgos inaceptables
Y produce, en nosotros y los otros:
Sentimientos de satisfacción; confianza, basados en la experiencia propia.
Disposición para enfrentar riesgos;
Tendencia a la cooperación
Esperanza y entusiasmo
Independencia
Saber que nivel de riesgo es aceptable
Tendencia a seguir creciendo
Y puede producir en nosotros y en los demás, sentimientos de:
Insatisfacción; duda, tensión
Falta de confianza,
Resistencia a afrontar riesgos.
Enojo, resentimiento, humillación,
Deseos de venganza
Miedo al rechazo; inferioridad
Aumento de las defensas,
Ansiedad, depresión y aislamiento,
Dependencia y tendencia a quedarse atrás
Sin un balance con el aprendizaje desde los errores, se podría tener:
Complacencia
Arrogancia, visión en túnel
Incapacidad para mejorar; poner al otro en peor posición que uno.
Pero, con un balance, podría alentar:
Percepción del yo mas balanceada,
Humildad, y reconocimiento de los propios limites
Determinación a mejorarse.

Estos dos enfoques balanceados permiten transformar experiencias comunes en actos de creación intencional de una situación vital positiva.

REFERENCIAS

(1) Maslow, Abraham: http://www.businessballs.com/maslowhierarchyofneeds7.pdf
(2) Berger, P. L. and T. Luckmann (1966), The Social Construction of Reality: A Treatise in the Sociology of Knowledge, Garden City, NY: Anchor Books.
(3) Cooperrider, D., Whitney, D. (2005). Appreciative Inquiry : A Positive Revolution in Change. Berrett-Koehler Publishers

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Como Tener una Buena Relacion de Pareja

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COMO TENER UNA BUENA RELACION CON SU PAREJA

Aprenda a conocerse y aceptarse a sí mismo primero. Solo entonces podrá aceptar y querer a su pareja.

Cuando se trata de la otra persona, nunca la culpe de nada; tome primero la responsabilidad que le cabe a Ud. de sus acciones, respuestas y sentimientos.

Aun cuando la otra persona haga algo que lo enfurezca o hiera, siempre es Ud. el que elije sentirse insultado o enojado; siempre tiene opciones.

Tenga claro cuales son los requisitos mínimos de una relación que a Ud. le resulte; no espere a que aparezcan por milagro, sino pídalos. Si uno de sus requisitos no se cumple (“no quiero estar casado con alguien alcohólico”), váyase.

Conozca sus límites y respételos; también conozca los límites de la otra persona y no los transgreda. Si lo hace por error, discúlpese rápido!

Use las palabras mágicas de la buena comunicación:

• Cuando le toque escuchar: “cuéntame mas,” y “que otras ideas tienes”? “Hay algo que tú esperas que yo haga”?

• Manifieste interés por las respuestas de la otra persona.

• Cuando le toque hablar: “Seguro que me entiendes? Podrías repetirme lo que entendiste de lo que te dije”?

• Cuando necesite algo: “Tengo este pedido: esto es lo que necesito para estar contento: querrías hacerlo”?

Escuche con atención todo lo que se refiera a los sueños y aspiraciones de la otra persona; estas se convertirán en los mapas del futuro y Ud. necesita saber adónde irá, y también necesita aceptar y compartir esos sueños. Si no los comparte, váyase de la relación. Sea el defensor y el campeón que promueve los sueños de la otra persona.

Perdone a la otra persona de modo constante. No guarde resentimientos o rabias por cosas del pasado, háblelas y soluciónelas pronto.

No traiga a colación un episodio del pasado, salvo que sea parte de un patrón de comportamiento problemático, que Ud. rechaza y necesita discutir. En ese caso, aprenda a hacer la “Pelea Justa.”

Acepte a la otra persona por lo que ahora es, no por la persona en la que se convertirá cuando Ud. acabe de cambiarla; esto va a ser un error.

Concéntrese solo en lo que pueda cambiar de su propia conducta, y abandone las expectativas sobre su pareja; si son sólo suyas, la otra persona siempre lo decepcionará.

No pierda el sentido del humor y trate de inventar actividades que los dos disfruten haciendo…aparte de divertirse mucho, construirá modos de cooperación y apoyo mutuo.

De esta manera tendrá una hermosa relación y una mejor salud!

(Traduccion de Lori Rubinstein, en www.daretotranscend.com)

EL CONFLICTO COMO OPORTUNIDAD DE RESTAURAR Y PROMOVER LA DIGNIDAD Y EL RESPETO

EL CONFLICTO COMO OPORTUNIDAD DE RESTAURAR Y PROMOVER LA DIGNIDAD Y EL RESPETO

Nora Femenia, Ph.D.

I. Introducción 

Los conflictos son parte de la vida para todos nosotros, y tratamos de solucionarlos como podemos, pero hay muchas consecuencias negativas de los conflictos si no los manejamos bien, o los evitamos completamente.

Cuando lidiamos con los demás todos los días en cualquier posición como gerente o jefe de equipo, es inevitable que nos encontremos con todo tipo de conflictos. Nuestro trabajo, nuestra reputación y nuestro propio nivel de satisfacción con nosotros mismos, dependen de un principio básico que determina a los conflictos interpersonales.

Si Ud. necesita trabajar o vivir con otras personas, aprender y aplicar este principio en todas sus interacciones es imprescindible. Desde siempre vamos aprendiendo algunas nociones sobre conflictos y disputas desde los

primeros ambientes donde crecemos.

Si Ud. creció en un ambiente donde el conflicto fue visto como algo impropio y para peor, una desgracia, es muy probable que solo aprendió a responder con el estilo de evitación de toda confrontación. Significa también que

Ud se siente incómodo y asustado por ellas, y así está incapacitado de comportarse de una manera más balanceada.

Hay un simple principio que puede ayudarle a Ud. a ver las interacciones agresivas a través de un lente nuevo, y de esta manera podrá reaccionar más adecuadamente.

Muchas investigaciones describen al conflicto como el punto de confrontación entre puntos de vista opuestos, y apoyado por la creencia de que uno de los lados tiene que tener la verdad, o ser el lado cierto, y hay que imponerle esta verdad al otro. Dado que no todo el mundo ve las cosas de la misma manera, los desacuerdos son bastante comunes. De hecho, cualquier persona que le diga que está de acuerdo con Ud. la mayoría del tiempo, posiblemente le está diciendo a Ud. lo que Ud. quiere oír, no lo que ella cree!

Si pudiéramos separar los aspectos lógicos de los emocionales en un conflicto, sería más fácil procesar las diferencias…pero esta es una ilusion: mas y mas creo que las emociones subyacentes crean y precipitan el conflicto. Todos pueden tener ideas diferentes a las mías, es su derecho en cuanto yo no crea que eso de pensar diferente constituye una traición: alli ies emocines de sentirme traicionado van a crear el conflicto que no apareceria si yo no creo en la traicion.

Hay profundas raíces emocionales que nos hacen sentir de esta manera, y que se sobreponen a una aceptación mas lógica de las inevitables diferencias. Sólo si podemos aceptar que esta perspectiva también asume que no tenemos control sobre lo que los otros deciden, que ellos van a hacer lo que quieran y puedan, y que eso no significa que me rechacen o que no me quieran, estaremos en una posición madura.

Este es el corazón del conflicto: la posibilidad de enfrentar la absoluta individualidad de cada uno, y su auto-determinación para hacer conductas que vamos a interpretar necesariamente como desaprobación, rechazo, crítica o abandono, lo cual es emocionalmente muy difícil. Pero, de últimas, no hay nada que podamos hacer, y es mejor dejar a las personas en libertad de sentir hacia nosotros lo que sientan. Esto es difícil de aceptar, de allí el pánico de algunas personas hacia las confrontaciones!

Por supuesto, es muy dificultoso enfrentar y procesar estos sentimientos, de modo que nos defendemos con posiciones rígidas que cubren la ansiedad y el miedo. Tendemos a exigir más y mas cuando no podemos enfrentas demandas internas de reconocimiento y apoyo que, por supuesto, son imposibles de satisfacer dando mas concesiones o mas dinero. Sin embargo, continuamos exigiendo mas recompensas de este tipo, haciendo de una victoria en la cual ganamos y el otro pierde una victoria totalmente vacía.

II. Principio básico de este enfoque:

a) Aprenda a reconocer las señales escondidas del miedo al rechazo, al aislamiento, y a la falta de reconocimiento, bajo la conducta agresiva en escalamiento que se despliega en frente suyo.

b) Aprenda cómo responder específicamente a esta necesidad que mueve a la escalada agresiva, lo más rápido que pueda.

Muy a menudo, la frustración sin reconocimiento sentida por algunas personas puede llevar a la violencia física y a otras formas de conducta agresiva, con el objetivo de obtener la necesaria satisfacción. Cuando se pierde la esperanza de obtener algún reconocimiento a través de la escalada del conflicto, lo que queda es la competición mas desnuda, que trata de eliminar al otro sin proteger el yo o la auto-preservación. Lo único que importa entonces es destruir al contrario.

Vamos a examinar ahora tres áreas donde los conflictos suceden: en relaciones interpersonales; en reuniones de grupos; y en negociaciones. Aunque hay similaridades entre las tres áreas, cada una de ellas toma un rasgo diferente, dependiendo del encuadre donde el conflicto ocurre. Revisaremos cada una en un poco mas de detalle así podemos ver como se aplica el principio mencionado más arriba.

 III.- Conflictos en las relaciones interpersonales:

Algunas veces en las relaciones entre personas, tales como entre Ud. y alguno de sus empleados, o con un amigo, pudiera haber un conflicto del cual no se da cuenta. Si alguien que es normalmente amistoso y entusiasta hacia el trabajo o los proyectos comunes empieza súbitamente a estar silencioso, descomedido o simplemente desinteresado o ausente, siempre hay una razón escondida para esta conducta.

Si la persona continúa siendo entusiasta y alerta con todo el mundo, salvo con Ud. hay muchas probabilidades de que haya un conflicto escondido allí. En estas situaciones es mejor que Ud. se decida a enfrentar el asunto siguiendo estos pasos: Si ha decidido que hay un problema, organice una reunión privada cara a cara para conversar con la persona en cuestión.

De una manera tranquila, sin confrontación, preguntele si hay un problema. Si la primera respuesta es no, informe a la persona que Ud. valora tanto la relación que va a seguir haciendo esa pregunta, pues ha notado el cambio de conducta. No vaya adelante diciendo que Ud. sabe cual es la causa, antes que la otra persona la explique, desde su perspectiva!

Mientras Ud. cuenta su lado de la historia, pida verificación: estoy en lo cierto aquí? No se defienda atacando a la otra persona con acusaciones, pero si escuche con mente abierta lo que le tengan que decir. Por favor, escuche cuidadosamente, y no corra a refutar nada; muestre respeto por la opinión de la otra persona de esta manera. Si se defiende mucho, va a perder toda credibilidad.

Use algunos minutos para digerir las opiniones de la otra persona, e identifique sinceramente los temas en los cuales las opiniones son acertadas; y entienda por qué la otra persona ve las cosas de esa manera.

El modo mas correcto de reaccionar es no sentirse ofendido o mal apreciado, o injustamente atacado, sino agradecerle a la otra persona su honestidad en ofrecer sus valiosos comentarios; al fin y al cabo, si cada uno de nosotros ve las cosas de manera diferente, estamos solo compartiendo las perspectivas de cada uno.

Ahora, invite a una conversación para encontrar las mejores soluciones para los dos lados: “ Que piensa Ud. que podríamos hacer para mejorar estos puntos que lo preocupan?”

IV.- Conflictos en encuentros de trabajo

Si los conflictos estallan inesperadamente en oportunidades tales como reuniones de trabajo, pueden ser muy destructivos a la moral del equipo. También pueden considerarse como indicadores muy útiles, si uno no los toma como oportunidades para sentirse humillado en público. En este caso, los vemos como información sobre divergencias de opiniones con una carga emocional que nos indica que a la persona el tema le importa.

La persona que lo confronta probablemente tiene preguntas muy válidas para hacer, y puede servir de utilidad al grupo el abrir la discusión sobre los temas cuestionados. En resumen, se puede ganar un insight muy valioso de lo que está funcionando y de lo que no está funcionando dentro de la organización.

Porque la confrontación se hace en público, es una buena oportunidad para mostrar liderazgo: no contra-atacar al que nos desafía, pero agradecer la información recibida (sobre el problema planteado) e ignorar la forma de la comunicación.

Sin embargo, cuando la persona continúa con sus reclamos mas allá de lo que se le reconoció, esto sólo significa que se ha identificado la parte lógica del reclamo, no la parte emocional.

Los factores emocionales todavía necesitan satisfacción. Esta persona no ha recibido en otras oportunidades suficiente confirmación o reconocimiento de Ud. y ahora usa esta reunión de trabajo para buscarlo.

Ahora le demanda reconocimiento hecho en público, en frente de los demás, por medio de esta confrontación. Lo que se puede hacer para resolver este tipo específico de confrontación requiere una evaluación honesta de sus capacidades de liderazgo, y algunos rápidos cambios estratégicos.

Respire hondo, tome unos segundos y conteste estas preguntas:

• Puede Ud. encontrar el grano de verdad en la queja de la posición de la otra persona, y reconocer esto?

• Puede encontrar áreas de acuerdo entre su posición y la del otro, e incluir las dos a la par de tal modo que las dos se vean igualmente incluidas y evaluadas?

• Puede Ud. invitar a esta persona a aceptar compromisos, incluyéndola en procesos de toma de decisiones futuras?

• Y, mas adelante, puede Ud. mantener a esta persona cerca suyo invitándola a que le diga sus opiniones en privado?

La creencia común acerca de que cualquier reunión puede salirse de control pierde mucha fuerza si Ud. sabe cómo manejar confrontaciones por lo que son: una demanda por su atención como la persona que puede validar y afirmar el valor de otra persona dentro de su equipo. Y si Ud. tuviera como norma apreciar todo lo posible a los miembros de su equipo de trabajo, ellos no estarían tan carenciados de estima como para forzarlo a darles reconocimiento en público, verdad?

V.- Conflictos en negociaciones

Las negociaciones son maneras de encontrar un punto medio satisfactorio o un compromiso cuando hay una diferencia en perspectivas sobre un tema.

Cuando Ud. está negociando con sus clientes, proveedores o aun sus empleados, es importante recordar la idea que ambos lados necesitan una solución donde todos ganen y se sientan valorados por la contraparte. Nadie desea sentirse como un perdedor, que ha cedido aspectos valiosos por nada, porque esto significa que alguien abusó de ellos y esto afecta la auto estima.

De hecho, muchos conflictos aparecen, de acuerdo al principio descrito mas arriba, porque una parte percibe haber sido humillada, dejada de lado o abusada. Y de aquí viene el riesgo de que esta parte haga acciones retaliatorias o de venganza para equilibrar su auto-estima.

Para evitar este tipo de situaciones, hay algunas ideas que Ud. puede aplicar para aumentar su posibilidad de tener una negociación exitosa y duradera.

Demuestre apreciación y respeto por la otra parte y sus ideas. Evite los comentarios negativos o irónicos.

Desde el comienzo, sea Ud. el proponente de un proceso limpio y cortés. No empuje o apure al otro lado, y de tiempo a las ideas e interacción a desarrollarse.

Aun cuando su percepción le diga que Ud. está siendo atacado, siempre puede elegir si lo reconoce o no. Ud. es libre de ignorar y no contestar un ataque! Pare los ciclos de ataque-contra-ataque inmediatamente, porque no son productivos y pueden escalar la hostilidad muy rápido.

Trate de entender la posición del otro completamente; la comunicación es mucho mas que oír, sino que trate de comprender los motivos del otro tan claro como los suyos.

Revise que es lo que entendió, y haga sumarios frecuentemente, así los dos lados están siempre hablando sin confusión. Re-enmarque el problema desde las dos perspectivas: de acuerdo a su perspectiva, acá esta el problema; de acuerdo a la mía, es un poco diferente; si juntamos las dos perspectivas, aparece como otro problema diferente.

Si el problema no es de vital importancia para Ud., deje que sea el otro quien ofrezca primero una solución. Incluya sus ideas con las suyas cuando haga su propia presentación de su solución.

Agradezca a la contraparte por todo el esfuerzo, inteligencia y emociones invertido en el proceso de negociar la solución.

CONCLUSION:

Esperemos que sea claro, ahora, que administrar conflictos no es reprimirlos o controlarlos, sino identificar las necesidades escondidas bajo la confrontación, y satisfacerlas por medio del reconocimiento de ideas, posiciones y sentimientos.

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