MASCs: Los Métodos de Transformación del Conflicto

MASCs: Los Métodos de Transformación del Conflicto

Femenia, Nora y Afanador, Rodrigo (2000)

• Se denominan Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos (MASC) (ADR, en ingles) pues proveen una forma distinta de solucionar las disputas, sin litigar;

• Son mas rápidos, baratos y eficientes que el juicio;

• Van desde el mayor control de la interacción retenido por las partes (como en la negociación) hasta la delegación del control de la disputa en un tercero (árbitro o juez).

• Las partes preocupadas por mantener la relación con la otra parte se inclinan más a usar MASCs.

• SI: Las partes quieren continuar haciendo negocios en el futuro y resguardar el control del proceso: seleccionan negociación o mediación.

• SI: Las partes no tienen interés en la relación y desean un interventor externo: elijen ir al arbitraje o al juicio, donde el control del resultado final lo tiene el juez o árbitro.

Introducción:

Las personas que se encuentran en medio de un conflicto pueden abordar la solución del mismo a través de una variedad de opciones que van desde la negación misma de la existencia de la disputa hasta el uso de la violencia y otros medios que trascienden el ámbito legal. Desde un punto de vista objetivo, se puede afirmar que cada una de esas opciones tiene un espacio en medio de la inter-acción entre los seres humanos.

Desde un punto de vista global, podemos mirar el tema de la solución de los conflictos desde la perspectiva de quienes son las personas que intervienen en la solución de los mismos y cual es la forma por medio de la cual realizan su intervención. De acuerdo con esta primera clasificación y con el objetivo de facilitar la ubicación de la figura de la mediación, podríamos dividir los métodos en dos grandes grupos principales de agencia y dividir los procesos entre aquellos cuya solución es directamente tratada y determinada por las partes que lo originaron (de manera conjunta o separada), de un lado, y aquellos para cuya solución se requiere de la intervención de un tercero, por el otro.

Dentro de los primeros podemos mencionar a la negociación, la administración de situaciones conflictivas por medio de encuadres legales, y las múltiples maneras de percibir, y enmarcar un conflicto manteniendo el poder de definir la situación como no conflictiva.

Sin embargo, existen ocasiones en que las circunstancias específicas o la complejidad de los conflictos exceden la habilidad de las partes de llegar a una solución negociada y requieren de la ayuda de un tercero para este objetivo. Los modos de intervención difieren entre sí, de acuerdo con el grado de libertad con que cuentan las partes en la determinación de la decisión final y el grado de poder. Existen distintos grados de intervención, modelados para los distintos niveles de control sobre el proceso que las partes retienen.

En algunos casos, las partes solo requieren de la ayuda de una persona que les motive a mejorar sus canales de comunicación, haciendo las veces de facilitador, pero conservando ellas la facultad de tomar la decisión o decisiones finales correspondientes. En este grupo, además de la mediación, podemos mencionar algunos métodos como la conciliación y la amigable composición, entre otros. Una mención especial merece la generación de consensos, usada en disputas entre grupos sociales incluyendo o no a las entidades publicas como partes de la disputa. Estos se diferencian entre sí de acuerdo con el nivel de formalidad y la amplitud del accionar del tercero. Los métodos varían desde suplantar o reemplazar la decisión de las partes a aumentar su capacidad para decidir. En distintos grados a conservar esa capacidad en distintos grados

De otro lado, hay situaciones en que es el tercero quien impone o determina la decisión final respecto del desenlace de la disputa. En algunos casos, la decisión del tercero es de cumplimiento obligatorio, como cuando esta se produce a través de una decisión judicial o un laudo arbitral. En otros, el tercero se limita o bien a exponer su opinión o conclusión acerca del desenlace del conflicto, como es el caso de la Evaluación Neutral de casos o simplemente a investigar y recomendar acciones a seguir como sucede con la figura del Ombudsman.

En el cuadro siguiente se puede ver gráficamente esta relación entre el nivel de auto-determinación y la intervención de terceros con respecto a algunos métodos de resolución de conflictos comúnmente utilizados.

Máximo
Nivel de influencia

de las Partes en

la determinación

del Resultado del

Conflicto.

Mínimo
Métodos o Procedimientos Comúnmente Utilizados
Acciones Individuales de las Partes en Conflicto
Negociación
Facilitación
Mediación
Conciliación
Búsqueda de Consenso
Ombudsman
Evaluación Neutral
Amigable Composición
Arbitraje
Decisión Judicial
Mínimo
Nivel de participacióndel tercero en la

resolución del conflicto

Máximo

A. Sistemas de Solución de Conflictos sin Intervención de Terceros

La Negociación

La negociación es un proceso con el cual las personas comienzan a tener contacto desde muy temprana edad ya que hace parte de todas las actividades humanas, desde las más triviales hasta las más significativas. Hacemos parte de procesos de negociación cuando, por ejemplo, solicitamos un plazo adicional para entregar una tarea o cuando decidimos que película vamos a ver en le cine o que restaurante vamos a visitar.

Podemos definir la negociación como un proceso de comunicación dinámico entre dos o más personas o grupos que tienen o perciben tener un conflicto de intereses entre sí. Las partes, de manera voluntaria, entran a formar una relación temporal dentro de la cual cada una transmite a la otra su posición y sus expectativas frente al conflicto, se manifiesta frente a la utilización específica de determinados bienes o recursos o de aspectos intangibles referentes a la propia relación o al propio procedimiento para resolver sus diferencias. (Moore, 1996).

Vista desde una perspectiva general, le negociación constituye un mecanismo a través del cual se resuelven disputas, bien sea a través de la interacción directa de las partes o con la colaboración de terceros. Aun en el caso de que los acuerdos se produzcan, por ejemplo, dentro de un proceso que incluya la acción de un facilitador, la base de la dinámica se centra en la negociación. Es por ello que la teoría de negociación es un tema fundamental dentro del campo de la resolución de conflictos y amerita un estudio profundo e independiente. A lo largo de este curso de mediación nos referiremos a muchos aspectos, técnicas y estrategias propias de la negociación.

Sin embargo, desde un punto de vista centrado en el nivel de autonomía de las partes, en su forma más sencilla la negociación puede ocurrir de una manera directa, es decir, sin intervención alguna de cualquier tipo de tercero o facilitador.

Las Acciones Individuales de las Partes.

Las partes, individualmente, pueden optar por realizar o no realizar determinados actos con el propósito de generar un comportamiento específico o reacción por parte de sus contradictoress. Dentro de este tipo de conductas encajan los conceptos de desobediencia civil, la abstención en el cumplimiento de obligaciones contractuales, las huelgas, la utilización de los medios de comunicación con el fin de evidenciar irregularidades o advertir sobre posibles peligros. Estas acciones, de por sí bastante controversiales, se han mostrado efectivas en circunstancias en que existe una gran dependencia entre las partes y su comportamiento para el desarrollo de sus objetivos mutuos.

B. Sistemas con solución auto-determinada con asistencia de terceros
La facilitación

La facilitación es una actividad orientada a favorecer la comunicación y el funcionamiento de las reuniones y de los equipos de trabajo. Su objetivo específico es el de generar un ambiente propicio para la discusión y el análisis participativo con la asistencia de un tercero que no necesariamente tiene un interés particular en el resultado específico del tema que se debate. No existe una opinión unánime entre los autores sobre la conveniencia o no de que el facilitador sea una persona totalmente ajena al grupo. Por el contrario, entre algunos existe una tendencia creciente a reconocerle ventajas al hecho de que los líderes desempeñen el rol de facilitadores pero, a la vez, muchas empresas recurren cada vez mas a la utilización de facilitadores externos.

A diferencia de lo que ocurre con la mediación, durante el transcurso de la reunión se espera que el facilitador se abstenga de emitir propuestas o soluciones propias respecto de los temas debatidos o de realizar juicios sobre lo que exponen los miembros del equipo de trabajo. Se prefiere su ayuda en términos de generar procedimientos que ayuden a mantener al grupo orientado a los problemas específicos objeto de la reunión, de promover la participación de todos los integrantes y de proteger las ideas expresadas por estos de posibles ataques. Adicionalmente, su trabajo nace y termina en la mesa de trabajo.

La Mediación y la Conciliación

La Discusión sobre las diferencias entre la mediación y la conciliación

Dentro del grupo de métodos que promueven las soluciones autodeterminadas con ayuda de la intervención de terceros y de cuyo estudio nos ocupamos actualmente, no existe en el ámbito de la doctrina internacional un concepto uniforme respecto de las características que definen y diferencian algunos de ellos respecto de los demás.

Específicamente, ese es el caso de la mediación y la conciliación, términos que unos utilizan de manera intercambiable, como si se tratara de conceptos sinónimos, en tanto que otros establecen diferencias conceptuales entre las dos figuras.

Este tema es importante de abordar desde una perspectiva Latinoamericana ya que tanto la legislación como los tratadistas hacen permanente alusión a ambos conceptos y, en algunos casos, a sus probables diferencias. Adicionalmente, estas referencias han trascendido hacia practicantes y estudiosos del tema. La forma como diferentes legislaciones de países de América Latina definen y acogen ambas instituciones es bastante versátil y ambivalente, dando pie para un estudio detallado que no está dentro de los objetivos de este curso. Sin embargo, a continuación haremos una corta referencia al tema, con el fin de aportar algunos elementos a su discusión.

La mayor parte de los autores han centrado la diferenciación en términos de la potestad que tiene el tercero o facilitador para proponer o no formulas de solución del conflicto. Para varios tratadistas Latinoamericanos la diferencia básica entre ambas instituciones radica en que el conciliador tiene, dentro de sus funciones naturales, la de proponer formulas de arreglo, en tanto que el mediador se orienta fundamentalmente a acercar a las partes, a ayudarlas a reducir los obstáculos de comunicación, pero sin aportar propuestas. Esta interpretación es compartida por Barker (1996) quien admite que aun cuando los términos mediación, buenos oficios y conciliación son comúnmente utilizados como sinónimos, técnicamente el mediador es un partícipe activo dentro del proceso, quien hace sugerencias informales a las partes basado en la información que estas proveen, en tanto que el conciliador tiene un mayor derecho para proponer formulas, basado en su propia interpretación e investigación del conflicto. Esto último es también resaltado por el profesor argentino Luis Dallanegra, quien también se refiere al conciliador como a un tercero quién además de mediar, tiene la función de “constatar los hechos generadores del conflicto.”

Sin embargo, hay quienes le dan una interpretación totalmente opuesta. La profesora canadiense Loraleigh Keashly precisa que la distinción más importante entre ambas figuras es precisamente, que el conciliador no propone alternativas para la solución del conflicto. Esta posición es compartida por otros tratadistas, quienes sustentan la diferenciación con una descripción realizada por International Labour Office que indica como la distinción de los dos términos se remonta a su significado etimológico: “la palabra conciliación se deriva del “conciliare” que significa “acercar” o “unir en pensamiento”, en tanto que mediación se proviene de la expresión “mediare” que se refiere a “ocupar una posición intermedia”. Es así como algunos sistemas de resolución de conflictos distinguen entre conciliación, como un procedimiento donde un tercero acerca a las partes , las alienta a debatir sus diferencias y las asiste en desarrollar sus propuestas de solución, y mediación, un proceso por medio del cual un tercero, mas concentrado en el papel de buscar una solución, somete a consideración de las partes sus propias propuestas para un arreglo” (ILO, 1980)

Por último, Mark Umbreit relaciona a la conciliación con el concepto de mediación indirecta típica de algunas culturas donde los antagonistas dentro de un conflicto prefieren una comunicación de carácter indirecto en vez de una comunicación cara a cara.

Lo anteriormente expuesto nos hace pensar que no existen bases sólidas para apoyar uno u otra interpretación de las diferencias que existen entre los conceptos de conciliación y mediación, por lo menos desde la perspectiva de las posibilidades del mediador de proponer o no soluciones. Las funciones de los facilitadores varían considerablemente de acuerdo con los valores y las tradiciones de las diferentes culturas o con las necesidades específicas de diferentes grupos o comunidades. Es así como en muchas culturas autónomas el facilitador, llaméese mediador, conciliador o hacedor de paz, puede llegar a proponer soluciones y, en algunas ocasiones, hasta escoger la solución final a pedido de las propias partes. La corte suprema del Estado de la Florida, probablemente en reconocimiento de la existencia de esa diversidad, incluyó esa posibilidad en su nuevo reglamento sobre la conducta de que deben seguir los mediadores certificados. En los comentarios a la regla 10.310, la corte indica como “en ocasiones un mediador puede llegar a tomar decisiones a solicitud de las propias partes.” (Supreme Court of Florida, 2/3/2000).

Es por ello que para efectos prácticos del presente curso, a manera de conclusión, y en tanto no existan razones que justifiquen una variación a nuestra posición, nos referiremos indistintamente a los términos de conciliación y mediación, desde la perspectiva de identificarlos como métodos de resolución de conflictos de naturaleza informal y voluntaria, por medio de los cuales un tercero imparcial presta asistencia a las partes dentro de un conflicto para que identifiquen sus necesidades e intereses y solucionen sus controversias, entendiendo que los elementos de esta definición son característicos de ambos conceptos.

La Conciliación**

La Búsqueda de Consenso

El procedimiento que denominamos aquí como Búsqueda o Generación de Consenso hace relación a un mecanismo encauzado a lograr acuerdos unánimes entre los diferentes grupos o individuos que poseen intereses divergentes dentro de un conflicto de carácter público o institucional. (Susskind, 1999) (Innes, 1999). Se trata de un proceso mediado, de largo plazo, que pretende desarrollar un conocimiento integral del problema y una serie de acuerdos respecto de la determinación e implementación de la estrategia orientada a una solución.

C. Sistemas con solución determinada por el tercero

Evaluación Neutral de Casos

De manera general podemos definir a la Evaluación Neutral de Casos como un procedimiento por medio del cual las partes en conflicto, bien sea por acuerdo entre ellas o por indicación de un juez, acuden a un abogado experto en el tema litigioso quien, luego de recibir una exposición verbal o escrita de las posiciones y argumentos de las partes, emite un concepto confidencial y no obligante con respecto a la situación de cada parte, incluyendo sus fortalezas y debilidades así como de sus posibilidades dentro de un eventual litigio. (Afanador, 1998)

Este método es utilizado para resolver disputas sobre contenidos muy técnicos donde se considera que una adecuada comprensión de las partes respecto de la realidad de sus posibilidades ante un eventual litigio las puede llevar a buscar otro tipo de soluciones.

Esta figura es actualmente utilizada en varias Cortes de los Estados Unidos con reconocido éxito, así como en otros países como Australia y Nueva Zelanda. En el Perú desde la promulgación de la ley se cuenta con un sistema de Evaluación Neutral que todavía se encuentra en etapa de desarrollo, lo mismo que en Colombia donde a pesar de haberse excluido su reconocimiento normativo del proyecto final que se convirtió en la ley, reglamentó los Métodos Alternativos de Solución de Conflictos, y es una modalidad cuya utilización está siendo promovida por la Cámara de Comercio de Bogotá.

Ombudsman

El Ombudsman o Ombusperson es una institución de procedencia Sueca en cuya concepción original, una persona o una oficina de origen estatal o semi-estatal investiga y rinde un informe en relación con las denuncias que instauran los ciudadanos en contra de los funcionarios públicos. El Ombudsman representa a los ciudadanos frente a la administración pública. (Black´s Law Dictionary, 1990).

Actualmente la figura se ha extendido a un sin número de campos que van desde el empresarial hasta los sectores académicos y el sector de la salud. Algunos especialistas en el tema también consideran apropiado incluir dentro de ésta denominación a los defensores de los derechos ciudadanos o “defensores del pueblo” que han sido instituidos desde el comienzo de los noventa a través de reformas constitucionales en varios países de Africa y Sur América. Sin embargo, ésta acepción se hace un poco confusa cuando se trata de funcionarios que poseen poderes de carácter disciplinario o capacidad para tomar otro tipo de medidas de cumplimiento obligatorio ya que ésta no es un rasgo reconocido de la figura en cuestión. A manera de ejemplo, vale la pena mencionar que la American Bar Association, en un documento reciente, refiriéndose al tema de aquellas acciones que no son aceptadas como propias del Ombudsman cita específicamente la de tomar determinaciones de cumplimiento obligatorio o decidir sobre violaciones a los derechos particulares. (ABA, 1999)

Sin embargo, si parece existir un acuerdo sobre los atributos básicos que le corresponden a todo Ombudsman: una clara orientación hacia la humanización de las administraciones, sean públicas o privadas y un compromiso integral con la equidad y la justicia al interior de las organizaciones, funciones que deben ser desarrolladas dentro de la mayor confidencialidad. Mas que a través de poderes coercitivos, el Ombudsman depende de su capacidad persuasiva y de la confianza y credibilidad que su oficina debe generar hacia los individuos que protege.

Para concluir el tema, es importante recalcar que el objetivo fundamental de este tipo de entidad tiene un objetivo primordial: “Crear unas condiciones que le permitan a las personas corrientes, que no poseen poder o prestigio, un canal para ser escuchadas y aspirar a ser tratadas con equidad y respeto”. (Stieber 2,000)

Amigable Composición

La amigable composición fue institucionalizada por primera vez tanto en el Código Napoleón como en el Código Francés de Procedimiento Civil de 1806, donde se establecía que su principal objetivo era el de restaurar la armonía entre las partes y así poder establecer un nuevo tipo de relación legal o contractual entre ellas. (Weinberg, 1994). Tradicionalmente, la amigable composición se encargaba de proveer soluciones en equidad como una opción frente a la aplicación exegética de las leyes formales e incluso frente a la lex mercatoria o costumbre comercial.

En la actualidad el concepto conserva estas características básicas pero con algunas variaciones en cuanto a su aplicación.

En algunos países Latinoamericanos, la amigable composición constituye por si sola un método de resolución de conflictos con posibilidad de ser utilizado de manera independiente de cualquier otro, por medio del cual las partes “le otorgan a uno o varios amigables componedores la facultad de precisar, con fuerza vinculante para ellas, el estado y la forma de cumplimiento de su relación jurídica sustancial en materias susceptibles de transacción.” (Valdés, 1997).

La utilización de la figura a nivel internacional ha estado estrechamente asociada con el arbitraje comercial donde muchas veces se pacta que el arbitro puede asumir la condición de amigable componedor y proceder ex aequo et bono, es decir, de acuerdo con lo que es justo y equitativo sin necesariamente entrar a considerar la ley material o la costumbre mercantil. (Black´s Law Dictionary, 1990) (McConnaughay, 1999).

Arbitraje

El Arbitraje es un método de resolución de conflictos alternativo a la justicia. Es un mecanismo mediante el cual los conflictos son resueltos por particulares que no revisten la calidad de jueces estatales.

Producido un diferendo o una contienda de intereses entre dos o más partes, estas deciden someter su diferencia a un tercero que provea la solución. A diferencia de la mediación, que pone el énfasis en la voluntaria participación de las partes en el proceso y en el diseno del acuerdo final, aquí el acuerdo es provisto por el tercero. La American Arbitration Association lo define como la remisión de una disputa a una o más personas imparciales para una determinación final y obligatoria. En general podemos decir que el arbitraje constituye una jurisdicción privada, instituída ya sea por la voluntad de las partes o por decisión del legislador, por la cual se desplaza la potestad de juzgar hacia órganos diferentes de las tribunales estatales, a los que se inviste para ello de facultades jurisdiccionales semejantes a las de aquellos estatales, para la resolución de un caso concreto. (Lic. Antonio Rivera Neutze, 1998)

Juzgamiento en las cortes con decisión judicial

Este es el caso donde las partes llevan el juicio a las cortes, con resultados apelables.

Jueces de paz

La figura de los jueces de paz parece estar inspirada en la antigua institución inglesa denominada como “Justice of the Peace” que se refería a magistrados o jueces de rango inferior que contaban con jurisdicción para resolver situaciones de índole civil, como por ejemplo la celebración de matrimonios, y sobre algunas contravenciones y delitos menores de carácter penal. (Black’s Law Dictionary, 1990). Curiosamente, dentro de varios de los sistemas de justicia de origen anglosajón, esa concepción de los jueces de paz ha ido desapareciendo y sus funciones han sido transferidas a otras cortes o funcionarios.

En varios países de Latinoamérica, la denominación ha sido utilizada durante mucho tiempo y con objetivos similares al arriba mencionado, es decir, el de resolver asuntos civiles de menor cuantía, celebración de matrimonios y algunas contravenciones de carácter penal. Tal ese el caso del Perú y de Brasil que cuentan con legislaciones relacionadas con el tema desde el siglo pasado.

Pero es realmente a partir de los años 70 que el concepto de justicia de paz aparece claramente representado a nivel de norma constitucional en su concepción moderna, dentro de los lineamientos de lo que se conoce hoy día como justicia comunitaria. Muchas comunidades de Colombia desconfían del Programa de Justicia Comunal puesto en práctica por el gobierno, precisamente por esta razón. Ellos creen que el gobierno está tratando de controlar los niveles de violencia en la comunidad y, en cambio, hace muy poco por identificar las causas subyacentes que provocaron la violencia en primer lugar.

La idea que dio origen al Programa de Justicia Comunitaria fue la de alejarse de la “criminalización” de ciertos delitos menores, descongestionar el sistema judicial y brindar a las comunidades mayor autonomía para dirimir sus propios conflictos. En vez de recurrir al sistema judicial del estado, se animó a la gente a dirimir sus conflictos de forma extrajudicial con conciliadores y jueces de paz, quienes utilizarían técnicas alternativas para la resolución de conflictos, tales como la mediación, la conciliación y, en los casos de los jueces, el arbitraje, a fin de llegar a una conclusión satisfactoria para todos los bandos. Sin embargo, el hecho de que el estado todavía patrocinaba el Programa de Justicia Comunitaria redundó en que la gente se mantuviera escéptica en cuanto a su validez.

En vista de que los ciudadanos colombianos se han acostumbrado a que los crímenes se quedan impunes en un 97% de los casos en general, esto es poco sorprendente. El Centro de Resolución de Conflictos en un barrio de Medellín, que se examina más adelante en este documento, utilizó algunos de los principios del Programa Comunitario de Justicia. No obstante, la diferencia radica en que la comunidad misma es quien controla el Centro de Resolución de Conflictos y no un organismo regulador del estado.

Desde esta perspectiva, los jueces de paz son personas respetadas y elegidas por la comunidad de que hacen parte y a quienes voluntariamente le son sometidas controversias que surgen entre individuos o entre estos y la propia comunidad para que emitan una decisión cimentada en conceptos de equidad y en las costumbres de la propia comunidad, mas que en la aplicación formal de la ley. Es así como el objeto de la justicia de paz es conseguir la convivencia armónica de la comunidad mediante el funcionamiento de sus propias reglas del juego y bajo la convicción de que los conflictos que se presentan dentro de los miembros de una determinada colectividad pueden ser resueltos a nivel comunitario a través de la iniciativa y el liderazgo de los miembros mas respetados de estas.

El juez de paz se encuentra, visto desde el enfoque de su nivel de intervención en relación con la determinación del conflicto, en un punto intermedio entre las dos últimas categorías que hemos visto, es decir, su participación está orientada a promover los resultados mutuamente acordados y al reconocimiento de la capacidad de las partes para proteger sus propios intereses dentro de un proceso informal (Cuellar, 1999). En varios de los esquemas que funcionan actualmente en Latino América, el procedimiento utilizado por los jueces de paz se asemeja bastante al de una audiencia de conciliación, con la diferencia de que si las partes no llegan a un acuerdo, es el juez de paz quien determina la solución final mediante una sentencia, cuya poder de coerción es variable en las diferentes legislaciones pero, de todas formas, bastante limitado.

Vale la pena comentar a manera de conclusión, que existen importantes interrogantes sobre el verdadero potencial de la justicia comunitaria y, especialmente, respecto de la forma en que el sistema fue diseñado, principalmente como una respuesta a la preocupación estatal por el control de los niveles de violencia e impunidad encontrados en sectores marginados de las grandes ciudades (Umbreit, 1995) pero también obviando la identificación de las causas subyacentes que provocaron la violencia evitando así generar verdaderas soluciones de fondo a la situación de las comunidades.

Festejando el Dia Internacional de la Mujer

Querida amiga,

Para festejar el Dia Internacional de la Mujer, Marzo 8 de 2017, estamos regalando copias del libro:
“YO SOY MIA” El camino de las mujeres hacia su propia identidad.

Este libro describe como se forma la identidad de las mujeres…y se ha convertido en un clasico desde 1989.



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Feliz Dia!

LEADING CHANGE THROUGH CONFLICT: EXECUTIVE LEADERSHIP DEVELOPMENT, FIU

 

DISENO de SISTEMAS de SOLUCION DE CONFLICTOS Agosto de 2001

EXECUTIVE LEADERSHIP DEVELOPMENT, FIU

Proposal by Dr Nora Femenia,

Fulbright Conflict Resolution Expert,

Faculty at the Center for Labor Studies and Research, FIU

 

At the core of their strategic priorities and initiatives, organizations now should be including innovative leadership concepts.

This paper presents a new model for leadership training including a core of workplace conflict management skills, acknowledging the realities of team conflict; workplace aggression and violence, and larger organizational crises.

Innovative leadership concepts generated from a labor relations approach and from research on organizational retaliatory behaviors, offer a new set of options to transform the quality of team interactions and promote cooperation over competition.

A REVIEW OF BASIC CONCEPTS

I.- Conflict in Organizational Teams

It is no surprise that today’s managers and employees still overwhelmingly view conflict as negative and something to be avoided or immediately resolved. This attitude prevents dealing with the solvable causes of conflict and stops teams from learning how to work together generating consensual decision-making.

Actual research focuses on how effectively managing team conflict can improve organizational performance and growth through enhanced understanding of various viewpoints and creative options. For this to happen, the usual views of conflict (as destructive) and usual ways of managing (by denial or repression) have to change.

Recent research shows the need for a more radical view of the leader as emotional manager and meaning constructor. If individual or teams’ needs are  frustrated, then workplace conflicts build on anger, then escalate to the urgency of getting even, or planning revenge, and (if revenge is not possible), then passive aggression or sabotage can appear. In large scale workplace aggression as in mobbing, harassment and bullying, there is now more research pointing to the need for different solutions beyond.

If conflict is constructed because team/individual needs are not satisfied (face, appreciation, respect, recognition, connection, etc) then the leader has to manage frustrated emotions first, to be able to go back to the “goals” orientation of leadership.1

II.- Two Current Models of Team’s Conflict:  

Two types of conflict are predominantly studied in organizations. Guetzkow and Gyr (1954) proposed that both “affective” and “substantive” conflicts exist. Affective conflict refers to conflict in interpersonal relations, while substantive conflict is conflict involving
the group’s task. Priem and Price (1991) distinguished between cognitive, task-related conflicts and social-emotional conflicts, characterized by interpersonal disagreements not directly related to the task. Also Coser (1956) hypothesized goal-oriented conflict, in which individuals pursue specific gains, and emotional conflict, which is projected frustration with interpersonal interactions.

Team members distinguish between task-focused and relationship-focused conflicts and how these two types of conflict differentially affect their work group outcomes.

Summarily described, it is necessary to deal also with relationship conflicts because they do interfere with task-related efforts given that members focus on reducing threats, increasing power, and attempting to build cohesion rather than working on the assigned task.2

III.- Leaders’ own conflict style and destructive behaviors: toxic leaders and their management of workplace harassment, bullying and mobbing.

Manager’s generated conflicts have a negative impact on job performance. They affect:

1) Ability to perform shared tasks, if there is confrontation and anger;

2) There is no availability of contrasting opinions, because of fear;

3) Trust and candor disappear and suspicion takes over;

4) Aggression/violence intimidate and scare other employees.3

All those consequences are moderated by leaders’ influence, either by doing or by avoiding direct intervention. From here appears the need to redefine leadership role as including an emotional management of interpersonal workplace conflicts. 4

IV.- Taking care of teams’ emotional management

Even when the organization is not undergoing some planned change process, there is a growing need to develop transformational leadership and emotional management of workplace teams

Transformative leadership and change management are linked to human needs satisfaction. They comprise effective recognition of workers’ performance and emotional management of the human need for psychological empowerment.

Transformational leadership is positively related to innovative behavior only when psychological empowerment is high; thus the need to reinforce satisfaction of human needs.5

Psychological empowerment includes also “cooperative interdependence” when team members can express their various views directly, explore and consider opposing positions open-mindedly, and integrate them into new solutions that they are committed to implement.

Experimental research has documented these constructive controversy dynamics and field studies have shown that they impact employee commitment by empowering leadership, innovation, quality customer service, and other vital organizational outcomes.6

CONTENTS OF THIS PROPOSAL:

This paper includes three proposals for the development of new leadership content in several academic offerings by the FIU Center for Leadership:

a) Content for the first point of the FIU Center for Leadership’s mission: “To engage in cutting edge research in the area of leadership development”  (See Program below)

b) Inclusion of a new Program in the list offered by the Center for Leadership:

a. Leading Decisions

b. Leading Change Through Conflict (new Program)

c. Women on the Move

d. Custom Workshops

     (Program to be developed)

c) Module of “Leading Change Through Conflict” included in the LEADING DECISIONS: EXECUTIVE LEADERSHIP DEVELOPMENT SEMINAR (2011)   (Program to be developed)

LEADERSHIP, CHANGE AND THE TRANSFORMATIONAL MANAGEMENT OF ORGANIZATIONAL CONFLICT

(3 days Skills Training Seminar)

OBJECTIVES:

  • Raise participants’ awareness of the destructive consequences of ill-managed conflict in their own organizations;
  • Train managers in recognizing their own conflict style and identify the team’s response to their style and consequences for team productivity;
  • Provide managers with new tools to integrate transformational skills in their own leadership style;

OUTLINE:

  •  Creating and supporting a needs-based shared vision; 
  • Maintaining team’s emotional balance while managing stress;
  • Differentiating between task and relational conflicts; 
  • Balancing performance goals with team cohesion;
  • Implementing methods of conflict management avoiding reprisal, retaliation, and revenge
  • Managing based on teams’ needs satisfaction and teams’ performance

TRAINING METHODS:

  • 3-DAYS TRAINING CONTENT PREPARATION, INCLUDING ROLE-PLAYING
  • SURVEYS AND PARTICIPANTS’ SELF-EVALUATION OF CONFLICT STYLE, CONFLICT REACTION AND CHANGE POTENTIAL;
  • COACHING OF INDIVIDUAL PARTICIPANTS ON PREPARATION OF THEIR OWN CONFLICT INTERVENTION PLAN.

GENERAL  REFERENCES:

Jane E. Dutton, Peter J. Frost, Monica C. Worline, Jacoba M Lilius, and Jason M. Kanov (2002) “Leading in Times of Trauma,” Harvard Business Review

Barton, Laurence (2008) Crisis Leadership Now. A real-world guide to preparing for threats, disaster, sabotage and scandal. New York: McGrawHill

Roberto, Michael A. (2005) Why Great Leaders Don’t Take Yes for an Answer. Managing for Conflict and Consensus. New Jersey: Wharton School Publishing

Caruso, David & Salovey, Peter (2004) The Emotionally Intelligent Manager. How to Develop and Use the Four Key Emotional Skills of Leadership, San Francisco, CA, Josey

Gerzon, Mark, (2006) Leading Through Conflict: How Successful Leaders Transform Differences into Opportunities. Harvard Business Review Press

REFERENCES:

1 CARSTEN K.W. DE DREU, (2008) “Point/ The virtue and vice of workplace conflict: Counterpoint/food for (pessimistic) thought,” in Journal of Organizational Behavior J. Organiz. Behav. 29, 5–18 Published online 12 July 2007 in Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com) DOI: 10.1002/job.474

2 Raver, Jana L. & Barling Julian “Workplace Aggression and Conflict: Constructs, Commonalities and Challenges for Future Inquiry,” in The Psychology of Conflict and Conflict Management in Organizations, De Dreu, Carsten K.W. & Gelfand, Michele (2008) New York: Lawrence Erlbaum Associates, Taylor and Francis Group, pps 211-244.

3 M. SANDY HERSHCOVIS, & JULIAN BARLING (2009) “Towards a multi-foci approach to workplace aggression: A meta-analytic review of outcomes from different perpetrators,” in Journal of Organizational Behavior J. Organiz. Behav. 31, 24–44 (2010) Published online 22 May 2009 in Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com) DOI: 10.1002/job.621

4 Shelley D. Dionne, Francis J. Yammarino, Leanne E. Atwater, William D. Spangler (2004) “Transformational leadership and team performance” in Journal of Organizational Change Management  VOL 17, Issue 2 (pp. 177-193)

5 Oluremi B. Ayoko, & Victor J. Callan (2009) “Teams’ reactions to conflict and teams’ task and social outcomes: The moderating role of transformational and emotional leadership,” in European Management Journal, Elsevier Ltd. Doi:10.1016/j.emj.2009.07.001

6 Einarsen, S., Aasland, M.S., & Skogstad, A. (2007) “Destructive Leadership Behavior: a definition and a conceptual model.” in Leadership Quaterly 18, 207-216

YO SOY MIA: El camino de las mujeres hacia su propia identidad

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Yo Soy Mia. El Camino de las Mujeres Hacia su Propia Identidad (Conflictos y Aprendizaje Vital nº 2) (Spanish Edition)

POSTER: Solucion Pacifica de Conflictos Escolares

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POSTER: Solucion Pacifica de Conflictos en Familia

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EL LENGUAJE DEL MEDIADOR, mejora la comunicación diaria!

conflicto en organizaciones

EL LENGUAJE DEL MEDIADOR,

aplicado a las conversaciones diarias, facilitaria la comunicación?

Aqui hay una lista de frases usadas para promover el flujo de ideas en una mediación.

 

 

 

En su fase inicial, se usan este tipo de frases, que “abren la puerta al dialogo”:

Puede contarme mas sobre eso?
Que quiere decir Ud. con esa frase?
Puede decirme eso de otro modo?
Y con otras palabras?
Cómo se siente acerca de esto?
Que quiere decir con esta expresión ————–?
Puede ser un poco mas específico?
Cómo es así?
De que modo?
Eso me ayuda a entenderlo, siga hablando, por favor….

En la fase de las narrativas, cuando se cuenta lo que pasa:

Vamos a estar de acuerdo en que, como una regla básica, vamos a….

Acuérdense de que todos hemos acordado no interrumpir. Cada uno va a tener su propio tiempo mas tarde.
Cuénteme mas sobre ese tema
Cuándo sucedió esto?
Así que, lo que Ud. está diciendo es que….
Espere, déjeme ver si lo entendí correctamente. Lo que ud. dice es que…
Así que, en lo que a Ud. se refiere, su preocupación mayor es…
Que más es importante para Ud.?
Podría decir algo mas sobre este tema?
Cómo se siente acerca de lo que sucedió?
Qué quiere decir con esa frase?
Hay algo más que desee agregar?
Vamos a ir ahora al tema de…
Desea Ud. agregar algo más sobre ese tema?
Que información adicional tiene Ud. sobre este tema?
De todo lo que hemos hablado, que le parece ahora que es lo mas importante para Ud.?

En la fase de negociación entre las partes:

Qué podría hacer la contraparte para ayudarlo a Ud. con este problema?
Qué puede Ud. hacer para ayudar a solucionar este problema?
Tiene otras ideas para solucionar esto?
Que va a pasar si Ud. no puede negociar una solución ahora?
Cómo querría que sea la relación entre los dos?
Lo que Ud. esta diciendo ahora, de que modo ayuda a llegar a una solución?
Póngase Ud. en los zapatos de la otra parte. Cómo piensa que el/ella se siente?
Que mas tiene Ud. en su cabeza sobre este tópico?
Si la otra parte hiciera……que estaría Ud. dispuesto a hacer?
Lo que le oigo decir, es que Ud. podría estar dispuesto a….
Los dos parecen estar de acuerdo en que…..
Lo que Ud. propone parece que podría funcionar. Que pasaría si…..?

En la fase de cerrar decisiones:

Cómo se sentiría Ud. si la otra parte hace…..?
Que va a pasar, si Ud. prueba hacer……..?

Y si nos hacemos el propósito de empezar a usar este estilo? casi diriamos que contestar a cualquier comentario con “NO, a mi me parece que”…para decir despues exactamente lo que expresamos y nada distinto, estaria fuera de lugar, verdad? Basta de contestar con el NO! automatico!

Los invito a usar esta frases en conversaciones comunes y corrientes, sin avisar y ver que pasa con la otra persona…y con Uds mismos! Y si reciben el NO!, animense a preguntar: y si esta no fuera tu unica respuesta, que otra cosa que “NO” dirias?

Es toda una aventura, verdad? como explorar que pasa si tratamos de tener conversaciones con sentido mas profundo y menos convencionales…seria todo un placer, cierto?

La Mediacion en Tiempos de Crisis Financiera

conflicto en organizaciones 

La Mediación en Tiempos de Crisis Financiera: Consideraciones Especiales en la Mediación de Casos de Familia y Casos Civiles

PRIMERA JORNADA INTERNACIONAL SOBRE MEDIACIÓN, ACADEMIA JUDICIAL PUERTORRIQUEÑA

JUEVES, 5 DE MAYO DE 2011

San Juan de Puerto Rico

Nora Femenia, Ph.D.

Florida International University, Center for Labor Research & Studies, Miami, Florida, USA

I.– INTRODUCCION:

Desde la introducción de la mediación como método de resolución de controversias familiares o empresariales, hemos visto su aceptación como un método eficiente y rápido que permite a las partes implicadas seguir adelante con sus proyectos, re configurando las relaciones entre los actores.

El foco de atención de los agentes que intervienen en conflictos ha sido hasta ahora la relación misma entre los disputantes, haciendo caso omiso del medioambiente considerado un aspecto estable y sin variantes. 

Los últimos cinco años han cambiado esa pacifica relación entre las partes y su contexto laboral y/o financiero. El mismo contexto social se ha convertido, dada la permanente crisis financiera, en un factor de mucha influencia sobre la capacidad de las partes en disputa de solucionar sus diferencias. Podríamos decir que ahora, las partes tienen una disputa entre sí, pero ambas tienen también un conflicto con el medio ambiente que les determina de una manera importante la libertad para decidir su futuro.

La pérdida de empleos y las dificultades en los créditos generan un stress financiero persistente sobre una cantidad mayor de familias que pueden entrar en algún tipo de crisis, para la cual no están preparadas ni tienen los recursos disponibles para defenderse y mantener su equilibrio. En este caso, si había fracturas previas que podrían hacer esperar un divorcio inminente, la crisis financiera pone un nuevo nivel de stress e incertidumbre sobre las decisiones que estas parejas pueden hacer. En los Estados Unidos, se calcula que uno de cada cinco hogares esta bajo algún tipo de presión económica serio.

Ya sea un matrimonio, una sociedad comercial o un proyecto de desarrollo lo que esta en juego, estamos hablando de las reacciones de las entidades a presiones del contexto social que limitan seriamente sus posibilidades de desarrollo. La crisis financiera ha significado el impacto mayor de los últimos diez años, trayendo consecuencias tales como pérdida de empleos, falta de inversiones, y un clima general de falta de oportunidades y constricción de opciones.

A veces la presión financiera es demasiado grande y las personas casadas deciden que terminar con las presiones que la otra parte les hace es la salida más fácil; un hombre desempleado imagina que librarse de las cargas familiares le permitirá reaccionar a su situación con mas agilidad. Algunas asociaciones de comerciantes deciden reducir sus gastos disolviendo sociedades y terminando empleos; tienen también que reducir los gastos y esto genera a su vez una espiral donde las ventas/ingresos disminuyen. Muchas veces las soluciones imaginadas se convierten a su vez en parte del problema.

Cualquiera sea la salida, vemos que los conflictos se agudizan y toman otras formas bajo la presión de la crisis, por lo tanto es importante preguntarse si los procedimientos habituales de la mediación responden adecuadamente a las demandas de las personas y organizaciones en conflicto hoy.

En este trabajo, vamos a considerar las posibles respuestas de la mediación a los nuevos factores sociales que están modificando el proceso básico tal cual lo conocemos.

Índice de contenidos:

I.- Crisis social/crisis familiar:

Las familias que estaban en crisis antes, ahora tienen mas stress debido a dos factores importantes: la reducción de los ahorros que sucede cuando el trabajo permanente desaparece y los adultos están desempleados; mas la caída del mercado de propiedades que ha reducido el valor de la casa familiar.

Las dificultades financieras afectan seriamente a una familia con conflicto crónico, agudizando las confrontaciones y creando problemas nuevos. De este modo, sus posibilidades de manejar la crisis financiera se agotan y el grupo se encuentra sin recursos para enfrentar un proceso como el divorcio, que es muy pocas veces fácil en si mismo.

En cualquier divorcio la división de propiedad conyugal es uno de los puntos de mayor pelea, y esto se empeora en la recesión económica. Los esposos que se separan van a encontrar mucho mas difícil hacer una división de propiedad que los deje satisfechos o seguros.

Cuales son los modos en que la recesión económica afecta la viabilidad del proceso de divorcio? Aquí hay algunos:

  • ?  El valor decreciente de la vivienda familiar;
  • ?  Las cuentas de jubilación devaluadas;
  • ?  Los ahorros familiares que desaparecen;
  • ?  Desempleo o empleo por debajo de la capacidad;
  • ?  El momento en que se hace la decisión influencia los valores.

II.-Respuesta emocional a las crisis:

Todos los divorcios implican el procesamiento de la pérdida de situaciones habituales como el matrimonio; en este caso, se le agrega la pérdida de la vivienda familiar y/o de los soportes financieros que aseguran una vida adecuada.

Las partes implicadas se ven enfrentadas a procesar dos duelos: por el matrimonio y por la seguridad económica que desaparece, no en las manos de uno de ellos pero en una situación mas general e imposible de controlar para los dos. El futuro ya no aparece promisorio, sino cargado de incertidumbre y posibilidades riesgosas.

El divorcio y la separación familiar significan procesar profundos sentimientos de pérdida: perder el hogar, la estabilidad económica, el contacto regular con los hijos, tanto como la expectativa de vivir felizmente hasta el final en esa familia.

Negociar la venta o distribución de la propiedad conyugal que no es fácil en tiempos normales se tiene que hacer bajo la presión de este proceso de separación emocional, lo cual no ayuda a poder tomar buenas decisiones. Si se agrega la crisis financiera, entonces tenemos un desafío muy serio para las personas en divorcio.

Este stress emocional tiene ya un lugar muy importante en un divorcio común: vemos que especialmente la rabia y la agresión son los dos modos preferidos de procesar la pena y el dolor de las pérdidas inevitables. La pregunta aquí es como poder procesar estas emociones tan radicales de modo que permitan procesar los pasos de una mediación y llegar a una solución que satisfaga las necesidades de ambas partes.

En ambas situaciones: la mediación familiar por divorcio, y la mediación civil por bancarrota el desafío del mediador es encontrar algunas propuestas novedosas que permitan superar el stress que no deja a las partes negociar con toda libertad.

III.- Mediación en contexto de crisis:

En el contexto socio-económico presente, se hace mas difícil llevar una mediación apoyada en factores racionales.

Algunas veces cuando una de las partes esta emocionalmente tan movilizada por la pérdida inminente a sufrir que esta emoción no le permite contener su rabia hacia la contraparte (vivida como el agresor, o vivida como tan poderosa que no permite ningún poder negociador), la mediación se ve severamente limitada.

Una crisis de estas características como la que se sufre en las aéreas sociales-financieras también limita las posibilidades de las partes de buscar justicia. Usualmente en un contexto social normal esta parte podría tener disponible la posibilidad de acceder a un juicio, pero en este momento los costos de apoyo profesional (contratar a un abogado) se agregan a los factores limitantes como la falta de trabajo.

Aquí detallaremos las diversas estrategias de los mediadores familiares y de bancarrota en el estado de Florida, creadas en respuesta a los distintos desafíos que la crisis financiera impone en la mediación.

II.-  ESTRATEGIAS GENERALES:

EL propósito de esta inclusión es desarrollar la mayor atmosfera colaborativa posible que permita soluciones flexibles para que las personas que se divorcian puedan enfrentar las consecuencias de la falta de estabilidad en el medio ambiente financiero.

Cuanto mas creativas las partes son, mejores opciones encontrarán para estimar y prevenir algunas de las incertidumbres, al mismo tiempo que refuerzan la percepción de que todo el proceso es equitativo y justo para ambos. Paradójicamente, cuanto mas puedan cooperar entre sí, mejores resultados tendrán.

Si la economía ha reducido el monto de recursos disponibles para la vida futura de los dos adultos en la casa, reducir la hostilidad entre ellos para que ajusten sus expectativas se convierte en una de las tareas mas importantes para lograr soluciones que no estén completamente enfocadas en los temas financieros. Aquí se presenta la necesidad de hacer enfocar a las partes en lo que significa para ellas un “buen acuerdo” y como lo pueden hacer real, sin tener que atacarse entre ellos. La tarea del mediador se enfoca en modificar las expectativas, bajar las ansiedades y generar respeto reciproco.

Básicamente, se trata de re-enmarcar el divorcio como una negociación en lo que es posible para ellos, bajando la idea de que el divorcio es un drama o “batalla” que se debe ganar. No hay tiempo ni recursos para comenzar esa batalla; de allí que el mediador use métodos cooperativos entre las partes para que puedan terminar su relación de la manera mas eficiente y respetuosa posible. La mediación familiar es ideal para esta tarea, produciendo los acuerdos que establecerán cómo van a compartir las expensas y dividir las ganancias o pérdidas de la venta de la casa cuando finalmente se pueda vender.

 Si la pareja que se divorcia está en serias dificultades financieras, es mucho mas imperativo que puedan trabajar juntos para negociar con el banco que tiene la hipoteca de la casa dentro de los plazos procesales establecidos. Si la pareja esta distraída por una batalla en la corte sobre temas de familia, o si una parte destruye los acuerdos logrados en común por venganza u otros motivos personales, los recursos de la pareja van a disminuir simultáneamente en dos frentes de batalla. Podrían perder los plazos, y desperdiciar las pocas oportunidades de defender una porción grande de la propiedad conyugal, aumentando la posibilidad de terminar con deudas para el futuro.

 O sea: que las partes sean capaces de cooperar entre ellas tiene mucho valor en el sentido financiero, les preserva el crédito y les da algo para comenzar una vida nueva. Su objetivo no es solo divorciarse, sino tener listos los acuerdos legales que les permitan empezar de nuevo con pocas o ninguna deuda con el banco, y con poco impacto en el crédito personal de cada una de las partes.

Aquí describiremos algunos aspectos del proceso de mediación modificado para promover y restaurar la capacidad de las partes de encontrar soluciones que les permitan retomar su vida 

 A.- EN EL AREA DE MEDIACION FAMILIAR

1.- Mejorar la educación de los clientes que se divorcian sobre el divorcio y sus múltiples aspectos. A veces los mediadores mismos han producido un folleto gratuito para clientes con la información necesaria para entender:

  • La decisión de divorciarse:

Como hacer una decisión que les va a cambiar la vida a todos en su familia. Ud. Ha llegado a la conclusión que las presentes condiciones son intolerables y que Ud. necesita dar este paso. En este caso, deténgase, calme sus emociones y piense como obtener la información de soporte para una buena decisión.

  • Como prepararse de antemano:

A veces la decisión de divorciarse se toma en medio de una pelea importante…cuando Ud. No ha tenido tiempo ni ayuda para pensar en todas las circunstancias que lo afectaran.  Algunas decisiones es mejor tomarlas con la cabeza fría, y atendiendo a lo que es mas apropiado y ventajoso para Ud.

  • Hacer una lista de las preguntas básicas para su caso personal:

Cuánto tarda el proceso, qué necesita preparar; cuánto va a costar aproximadamente; cómo comportarse cuando ya avisó su decisión de divorciarse; qué esperar del mediador de la corte; como enfrentar la mediación obligatoria; cuanto hay de propiedad conjunta; como enfrentar las decisiones financieras, etc.

  • Ayudar a las partes a poner el interés de los niños primero, valorizando sus expresiones de preocupación sobre:

?  El deseo de mantener los valores familiares aun en medio de una situación que se percibe como catastrófica
?  Asegurar que los niños tengan un hogar adecuado, y cercano a escuelas apropiadas y a su grupo de amigos.
?  Promover a las dos partes la idea que construir un acuerdo básico entre ellos sobre este tema es vital, y ayudará a que las otras decisiones más difíciles de consensuar, se basen también en el bienestar de los hijos.

  •  Favorecer intervenciones tempranas que eviten la fosilizacion del conflicto:

progresiva rigidez del enfrentamiento y la hostilidad reciproca que vienen con el conflicto a largo plazo. El conflicto cronico convierte a los esposos en enemigos irreconciliables que solo esperan la decision externa del juez que les termine la relacion.

 En las situaciones en que el juez pueda decidir la intervencion temprana de un mediador, estara asegurando un proceso de educacion de las partes hacia la comprension reciproca que hara mas facil tomar decisiones en conjunto y asumir responsabilidades.

 Es indudable que para esto hay que esperar que los jueces en cuyas manos esta enviar la familia a la mediacion acepten el hecho que ciertos conflictos, como el familiar, necesitan un tratamiento con mayor involucramiento de las partes en un proceso de tipo educativo hacia el respeto mutuo. En este sentido, la mediacion tiene caracteristicas diferentes de las demas formas de justicia, y es mas adecuada a situaciones en que las partes no tienen que seguir manteniendo una relacion entre si.

 Como una guia para poder decidir cuando enviar una familia a mediacion, tenemos los siguientes indicadores:

 ~Padres con dificultad de contener la agresion o el llanto;

~Familias con ninos pequenos;

~Familias en otras transiciones: mudanza, perdida o cambio de trabajo, enfermedad seria de algun familiar, etc.

~Padres migrantes, o muy jovenes o faltos de soporte emocional en su propia familia;

~Situaciones nuevas como establecimiento de paternidad, o filiacion, donde las partes tienen que aprender nuevos roles;

~Addicciones, drogas u otras situaciones que drenan los recursos emocionales de los padres para poder atender a sus hijos

 

2) En situaciones de mucho stress psicologico de las partes, y expresiones agresivas o abusivas verbales, es conveniente que el mediador pueda mencionar esa situacion, dandole asi legitimidad a sentimientos que a veces son calificados de “negativos”:

 “Es obvio que Ud, Sr…X, esta bajo mucha presion, (preocupado, afligido) debido a la falta de ingresos de los ultimos seis meses; debe ser dificil (penoso, triste) para Ud. Ver que no puede mantener a su familia como lo hacia antes, y esto quizas lo tenga con baja auto-estima y deprimido…Veamos como podemos aquí ayudar a encontrar soluciones?”

 En esta sugerencia, se parte de la base teorica que explica que la agresion manifiesta es la cara oculta de la depresion que no se puede mencionar, por cuidar la auto-estime, u otras razones…El checho que el mediador no teme mencionar todo ese paquete de emociones (la agresion; el miedo a perder respeto; la depresion) le quita presion y hace aceptable incluir estos sentimientos en la conversacion.

3) Promover la creatividad y las soluciones no ortodoxas, que ambas partes acepten, tales como:

 ~Mantener el hogar familiar, por un termino de varios anos o hasta que se pueda vender a un precio adecuado; pero dividido en dos partes funcionales. Esto requiere una larga negociación entre las partes, resultando en un protocolo escrito por el mediador, pues hay que aprender a enmarcar como “privadas” partes de la casa que antes eran comunes. Muchas familias llegan hasta a pintar líneas blancas en el piso para demarcar la frontera entre los territorios separados.

 En los casos en que las partes rechazen este tipo de soluciones de entrada (“como vamos a vivir bajo el mismo techo”?) el solo hecho de proponerlas les ensena a las partes que tienen permiso para elegir lo que para ellos sea posible y aceptable, dentro de sus posibilidades y teniendo en cuenta las necesidades de los menores a criarse en contacto frecuente con los dos padres.

 ~Establecer un regimen de visitas que permita al padre que se retiro del hogar, que comparta en algunas ocasiones la vivienda con los hijos incluidos.

 ~Integrar a los otros adultos de la familia en la solucion, proveyendo ayudas parciales.

 4) Hacer explicito el rol saludable de tener un acuerdo que les regule los roles co-parentales, que “sirva para saber que se tiene que hacer, cuando y quien lo va a hacer” asi se terminan las confrontaciones.

 Ademas, explicar a las partes que tener un marco normativo (el acuerdo) que se puede renegociar cuando se necesite, es un paso adelante en la tarea de aprender a ser padres de sus hijos conjuntamente. Les va a ensenar como prevenir los problemas mas comunes, y de alli ellos aprenderan como tratarse con respeto para que los ninos aprendan como solucionar problemas.

5) Negociar un cronograma de los hechos en el pasado de modo de establecer una “fecha de valuación” aceptable para los dos.

Dado que los últimos años han traído una disminución en el valor de todo: fondos de retiro, valor de la propiedad conyugal, es necesario establecer un valor común que ambas partes acepten. No vale de nada que ella use los documentos de los impuestos pagados el año anterior para decidir cuanto es lo que se distribuye, pues los valores cambian. El marido puede estar esperando a usar los impuestos de este año, que reflejan un menor ingreso desde el cual calcular sus responsabilidades.

B.- EN EL AREA DE MEDIACION ENTRE DUENOS DE CASAS Y LOS BANCOS PROCESANDO LA BANCARROTA

 Es necesario mencionar que los mediadores (civiles o de familia) que aceptan casos de familias en bancarrota, divorciándose o no, deben tener un entrenamiento especial para hacer esta mediación, agregado a su entrenamiento como mediador familiar.

 Cuándo se aplica esta mediación? Cuando el préstamo de una vivienda esta en riesgo de bancarrota, a veces se pueden negociar acuerdos con el banco que permitan a los tomadores del préstamo dejar la vivienda sin tener que pagar la diferencia entre el monto total del crédito tomado y el valor actual de la vivienda.

 Hay esquemas como “Venta Corta” que permite que la propiedad sea vendida por el dueño de manera rápida y la deuda se cierre. Esto permite al comprador legalmente no tener ninguna deuda con el banco ni ahora ni en el futuro, y el crédito en buenas condiciones para poder alquilar una nueva vivienda. También en algunas circunstancias se puede devolver la propiedad al banco después de la bancarrota, y el banco le paga al comprador algún dinero para que se vaya, mientras mantiene la propiedad cuidada hasta el momento de entregarla.

 Para que estos procesos se logren, tiene que haber buena comunicación entre las partes, deseos de cooperar para ayudarse mutuamente sin recriminaciones y voluntad de contener su proceso emocional del uno contra el otro en aras de salir del divorcio con el menor daño financiero  posible. Es esta demanda de la realidad lo que transforma al mediador en un “terapeuta familiar” alternativo.

Nuevas técnicas desarrolladas para la mediación en situaciones de bancarrota, donde la mediación es entre la familia deudora; y el banco  dueño de la hipoteca sobre la vivienda familiar.

  1. Haciendo alianzas entre las partes y la mediadora para poner a la parte deudora en situación de mediar:

Es tal la diferencia de poder entre las partes, que los deudores necesitan que el mediador haga un trabajo de re-empoderamiento. Usualmente es una pareja, de la cual los dos presentan actitudes diferentes frente al proceso de mediación en bancarrota. Usualmente la mujer es la que ve la posibilidad de una salida positiva que les permita mantener la vivienda y seguir habitándola.

Para el varón, usualmente habiendo sufrido la primera pérdida al quedar  desempleado ya hace varios meses o años, la situación no tiene remedio. El vive dentro de una historia donde su propia impotencia se refleja en la frase: “El Banco me ha quitado mi casa,” convirtiéndose en el sujeto de una victimización a manos de una entidad muy poderosa que no le permite negociar nada. Se ha rendido a la percepción de que su poder personal es muy bajo; y se rehúsa a considerar otras alternativas. En realidad, este sujeto está tan profundamente aterrado por las consecuencias de esta reunión (en su imaginación, le espera ser desalojado por la fuerza e ir a vivir a la calle) que no puede negociar, y a veces impide a la esposa negociar por los dos.

El trabajo de re-empoderamiento por la mediadora se basa en:

1.- Balancear poder entre el supuesto poder de la contraparte (El Banco) y la pareja dueña de la hipoteca, poniendo delante de la parte las consecuencias de rehusarse a negociar con mediador/Banco, dado que la alternativa es drástica:

“Van a quedar definitivamente sin este hogar; van a ir a la Casa de Caridad, donde le van a dar un lugar para dormir, y comida gratis pero allí dividen la familia, los hombres por un lado, las mujeres por el otro…eso quiere para sus hijos?”

2).- Proveer de un re-enmarcado, o historia alternativa mas positiva al hombre:

Que van a decir sus amigos cuando sepan que Ud. bajo el pago mensual de la cuota al Banco a 900 dólares en vez de pagar 2,000? Es verdad que lo van a ver como alguien muy decidido, que se enfrento al Banco y le gano y ahora puede mantener a su familia en la casa que todos quieren?”

3).- Hacer una separación entre la realidad financiera presente y las emociones relacionadas con la vivienda: procesar primero todos los números y luego asistir a la pareja en tomarse un tiempo mirando a las decisiones que los números presentan. Y decir:

Mire a las decisiones que habría que tomar, y fíjese si esta Ud. Dispuesto a vivir con las consecuencias de estas decisiones a hacer hoy….Eso es mirar al futuro; ahora miren para atrás, y recuerden los momentos especiales que Uds. Vivieron en esta casa…y desde allí vean si pueden poner esos recuerdos en un álbum especial y guardarlo, así se pueden volver y mirar a este futuro distinto, pero posible que tienen aquí y ahora.”

4) En los casos necesarios, ajustar las imágenes que las partes tienen de sí mismas a las nuevas realidades:

“Mire cómo es posible que, con el nivel de ingresos de hoy (no con lo que Ud. ganaba el año pasado), Ud. siga pensando que su nivel de gasto es sostenible…hay que ajustar sus expectativas y vivir con menos, si este acuerdo se implementa. Y no hay otra alternativa ahora en este proceso de divorcio o de bancarrota, que hacer planes para vivir dentro de lo que se tiene y no vivir a crédito.”

B.- Como proteger a los mediadores del stress producido por casos donde hay una bancarrota y el bando reclama la vivienda?

Los terceros en este caso están ayudando a procesar lógica y emocionalmente dos crisis juntas: el divorcio y la bancarrota con pérdida del hogar. Se diferencia de los casos tradicionales en que aquí las dos partes, marido y mujer, están en riesgo de perder no solo el matrimonio sino su hogar. Si ya han perdido los ingresos habituales por desempleo, las pocas opciones restantes son muy difíciles de entender, aceptar y tomar así las decisiones que les cambiaran radicalmente la vida a los dos, en poco tiempo.

La responsabilidad del mediador de procesar estos temas y lograr producir acuerdos parciales que permitan a las partes salvar lo salvable es grande. Las emociones de pérdida y desarraigo y duelo por el sueño de la casa y la familia propia son muy movilizadoras, y esto incluye al mediador personalmente.

Cómo puede el mediador mismo procesar estos sentimientos tan agudos que van a ser parte de su tarea? No puede ignorarlos, ni negarlos, y debe encontrar una manera de reconocerlos y seguir adelante:

a)  Hablar en voz alta de los sentimientos: “Yo se que esto les causa una gran pena, vamos a parar un momento, así Uds. puedan tranquilizarse y seguir…”

b)  Les pido por favor que hagan lo posible para conectarse aquí y ahora con los puntos en discusión…si alguien tienen necesidad de tranquilizarse un poco, podemos parar un minuto.”

c)  Esta es una tarea importante para Uds.; les agradezco que en medio de su angustia Uds. no abandonan esta conversación que es para su bien.” 

C.- Y el mediador tiene que tener un claro enmarcado de su tarea:

Saber que se esta cumpliendo una importante labor social le da al mediador su rol y su importancia: 

“Lo que aquí hacemos es muy gratificante, porque sabemos que estamos ayudando a los dueños de casas a identificar cual es su crisis actual, y les presentamos opciones realistas de acuerdo a la economía actual, para que ambos, el dueño y el prestador de la hipoteca puedan llegar a una solución mutua que le permita a la familia mantener su vivienda.”  

 

 CONCLUSION:

 Esta es una crisis todavía en proceso, con consecuencias no previsibles. Por supuesto, esta crisis, para ser formativa, debería invitar a los ciudadanos a reevaluar la manera como enfrentan los temas financieros, su nivel de gasto y las opciones que hacen a diario, para poder vivir sin demasiadas sorpresas.

 La mediación actúa en las zonas más críticas de esta crisis, en el lugar donde se definen situaciones financieras y emocionales muy básicas y se definen los futuros posibles.

 Nunca como ahora la mediación ha tenido la oportunidad de ayudar a las personas en crisis a redefinir sus necesidades, hacer planes posibles de llevar a cabo y relacionarse con otros de manera cooperativa que en este momento. En este aspecto, la tarea de los mediadores se inscribe en una amplia franja de educación social realmente imprescindible en este momento.

 

Una Teoria Posmoderna de Conflictos Sociales

 

“Cada acto de violencia viene de una herida sin curar” Gene Knudsen Hoffman

CONCEPTOS BÁSICOS DEL NUEVO PARADIGMA APLICADO A LOS CONFLICTOS SOCIALES

Se define conflicto aquí, para los propósitos de este trabajo, como:

Una situación de corto o largo plazo generada entre personas que son interdependientes para el trabajo o la coexistencia, donde una o ambos sienten frustración de sus necesidades, experimentan enojo, se culpan recíprocamente y desarrollan conductas que causan danos físicos, psíquicos o ambientales recíprocos.

Las causas de los conflictos tienen múltiples raíces, son complejas y pueden ser generadas por muchas diferentes causas de hostilidad. Pero, por lo general se pueden encontrar en necesidades básicas sin satisfacer, competencia por recursos limitados y conflictos de valores. Todos resultan en un amplio sufrimiento a nivel personal y social.

Provienen, de parte de los protagonistas, de una serie de factores:

  • en una falta de capacidad de pensar de modo positivo acerca del tema en disputa y acerca de los otros en la disputa;
  • en buscar siempre culpables externos, antes de aceptar la responsabilidad propia en generar el conflicto;
  • en tener visión distorsionada de tipo túnel, lo que lleva a considerar sólo opciones restringidas por prejuicios;
  • evaluar erróneamente las motivaciones atribuidas para la acción de los otros, siempre negativas

Necesitamos otro marco de pensamiento para desestabilizar estos procesos que todo lo arrasan a su paso. Cuáles son los procesos sociales que fundamentan la violencia? Posiblemente, la escalada de pensamientos progresivamente cada vez más negativos y paranoides, usados cuando evaluamos la capacidad de ataque de los otros hacia nosotros.
Es especialmente importante que observemos la calidad de la relación entre individuos y grupos, regiones y naciones. Las alternativas a los regímenes políticos basados en el sólo uso del poder, y el desarrollo intencional de relaciones pacíficas entre personas y grupos se fundan en una profunda comprensión de los procesos claves psicológicos, sociales y políticos que generan relaciones de confianza y solidaridad entre en las comunidades, donde entonces las personas desarrollan un fuerte sentido de sí mismas.

Dentro de este encuadre, el énfasis en los marcos teóricos que observan procesos psicológicos, y socio-psicológicos en el desarrollo y escalada de los conflictos, nos permite mirar a estos procesos desde perspectivas nuevas.
En este trabajo nos fundamentaremos en varias corrientes:

  1. La teoría de las necesidades humanas, propuesta por Abraham Maslow hace tiempo, y desarrollada profusamente dentro del campo económico, por el Premio Nobel Amartya Sen y sus seguidores;
  2. La teoría de la construcción social de la realidad , que establece los procesos consensuales por los cuales los seres humanos establecen marcos de entendimiento dentro de los cuales hacer sentido de sus vidas e interacciones, y que después tomarán por hechos objetivos “verdaderos” y “eternos,” cuando sólo son producto de procesos sociales generados por circunstancias históricas específicas.
  3. La teoría de la construcción narrativa de la realidad establece que del modo como construimos verbalmente las descripciones de lo que elegimos ver, surge una realidad consensual donde nos instalamos. El uso del lenguaje como modo de construir realidad, evidencia, amistad o enemistad, necesita ser estudiado por el inmenso poder que tiene. De la manera como usemos el lenguaje para construir realidades, surgirá la narrativa de un daño, una humillación, o una herida que necesita venganza o compensación.Asociando teorías narrativas con el Diálogo Apreciativo, podemos decir que las narrativas que describen al otro de un modo positivo, tienen la capacidad de restaurar relaciones y mitigar los daños que el discurso crítico o negativo genera y promueve. Desde este punto de vista, las narrativas negativas serían las generadoras de conflicto, al negarle al Otro la satisfacción de la necesidad humana de reconocimiento que es tan vital como la de alimento. Sabemos que esta satisfacción es socialmente dependiente, es decir, tiene que venir del contexto social y ser provisto por los miembros de ese contexto social. La falta de reconocimiento afecta la identidad profunda de los grupos y las personas, y se transforma en el motor de las búsquedas de reivindicación o venganza.
  4. Y por último, la teoría de la pregunta apreciativa enfoca el poder de usar el lenguaje para construcciones de la realidad de tipo positivo. De aquí que podamos explicar cómo una comunidad que comparte el mismo significado epistémico de poder, pujanza, optimismo o capacidad, produce efectos sociales positivos mensurables que, por la profecía auto-cumplidora, se presentarán como realidades sociales más tarde.

REVISION DE LAS TEORIAS QUE COMPONEN ESTE PARADIGMA:

I. TEORIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS

Las necesidades insatisfechas generan desperdicio e ineficiencia, cuando no crimen y violencia. Nadie está seguro sabiendo que alguna otra persona tiene que robar, asaltar o delinquir para poder comer.
La mejor garantía para tener seguridad en las calles, más que un cuerpo de policía experto, es una población bien alimentada. Garantizar las capacidades de las otras personas constituye un bien público, que entra en la función del gasto común.

Cuáles son estas necesidades? De acuerdo a la tradicional jerarquía de necesidades de Abraham Maslow, las necesidades se escalonan en una pirámide ascendente:

Necesidades fisiológicas:
Impuestas por las necesidades de la biología humana: qué se necesita para sobrevivir como organismo? Se necesita una cierta cantidad de oxígeno, agua, comida y temperatura constante del cuerpo. Son las más urgentes, con urgencias de vida o muerte y sus indicadores son asfixia, sed, hambre y reacciones corporales al frío o calor extremo.

Necesidades de seguridad:
Cuando todas las necesidades fisiológicas están satisfechas y no pueden ya controlar los pensamientos y las conductas, entonces se activa la necesidad de seguridad. Los adultos no tienen mucha conciencia de esta necesidad, excepto cuando aparecen tiempos de emergencia o períodos en que se desorganiza el contexto social. Los niños están mas alertas a las variables que amenazan la seguridad de su mundo, pues dependen completamente del cuidado de los otros para sobrevivir.

Necesidad de Amor, Cariño y Pertenencia
Cuando las anteriores necesidades de seguridad y bienestar fisiológico están cumplidas, la clase de necesidad de cariño y pertenencia pueden aparecer. Esto incluye tanto el dar y el recibir.

Necesidad de auto-estima
Cuando las tres primeras clases están satisfechas, la demanda por estima puede dominar, incluyendo la auto-estima como la estima de las demás personas. Los seres humanos tienen una fuerte necesidad de auto-estima y respeto de los demás. Si se satisfacen bien, las personas desarrollan un sentido de ser valioso en el mundo, y la auto-confianza se despliega. Sin esta satisfacción, la persona se siente inferior, débil, incapaz y desvalorizada.

Necesidad de desarrollo personal:
Cuando todas las necesidades anteriores se han satisfecho, entonces y sólo entonces las necesidades de desarrollo personal, lo que Maslow llamo “actualización” aparecen. Es la necesidad de ser y hacer aquello para lo cual se ha nacido, ya sea su vocación o algún llamado especial. Si no se hace esto, la persona se siente inquieta y desubicada.
Este nivel de satisfacción es más vago: si la persona está hambrienta sabemos que necesita comida, pero a este nivel, no está claro qué satisfaría la necesidad de desarrollarse del modo en que su destino se lo pide.

Veamos esta estructura piramidal de las necesidades humanas en el siguiente gráfico:

--


En la pirámide de Maslow, una vez que se han satisfecho las necesidades más básicas para asegurar la supervivencia, entonces las personas pueden desear metas espirituales.

Este bien claro que estas necesidades son secuenciales, y que la falta de satisfacción a cada nivel impacta el desempeño en el nivel subsiguiente: no se puede pensar sin estar alimentado, y no se puede ser socialmente responsable si no hubo dependencia y protección y garantías de supervivencia antes.

Cada necesidad crea una capacidad: es la habilidad necesaria para responder a esa necesidad básica. Expresado de esta manera, todos los seres humanos estamos invitados a desarrollar las siguientes capacidades:

  • Mantenerse vivo y gozar de una vida prolongada
  • La capacidad de asegurar la reproducción (biológica)
  • Capacidad de tener una vida saludable, sin enfermedades previsibles
  • La capacidad de interacción social (sobre el requisito de la reciprocidad social)
  • Capacidad de tener conocimientos, libertad de pensamiento y de expresión.

II. TEORÍA DE LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DE LA REALIDAD

La teoría de la construcción social de la realidad, (2) establece que los procesos consensuales por los cuales los seres humanos establecen marcos de entendimiento dentro de los cuales hacer sentido de sus vidas e interacciones, y que después tomaran por hechos objetivos “verdaderos” y “eternos,” sólo son producto de procesos sociales generados por circunstancias históricas específicas.

Sucesivas generaciones se ven así invitadas a hacerse cargo del mantenimiento de realidades heredadas, que poco tienen que ver con sus condiciones actuales, pero son el marco de realidad donde crecieron. Así los traumas históricos heredados de generación en generación que prescriben qué tipos de enemigos tradicionales una comunidad va a tener necesariamente, pueden ser vistos como la re-creación de enemistades a través de la perpetuación de los relatos. Estas son realidades co-creadas y mantenidas.

Desde este punto de vista, no existe nada inherentemente real o verdadero concerniente a cualquier organización social, pues todas son construcciones sociales arbitrarias. Solamente nuestra falta de imaginación nos detiene de formar organizaciones nuevas más adaptadas a nuestras reales necesidades actuales.

III TEORÍAS NARRATIVAS DE CONSTRUCCIÓN DE LA REALIDAD Y DE LA IDENTIDAD

Los grupos forman vínculos y asociaciones por medio de la comunicación, usando palabras y sentidos compartidos. El lenguaje y las palabras son los elementos básicos de la construcción de realidad, elementos activos en la creación del sentido. Cuando conversamos, estamos construyendo el mundo que vemos, que reconocemos, y de un modo inverso, cuando cambiamos el modo de hablar sobre ciertos aspectos del mundo, los estamos transformando.

Las ideas comunes acerca de cómo vemos el mundo, del tipo de la expresión: “hay que verlo para creerlo” y otras propuestas similares, nos dicen que compartimos un modo de creación del mundo basado en las imágenes que compartimos. Vemos lo que ya conocemos, y vemos lo que esperamos ver.

De aquí que hablar de lo que deseamos, pero no tenemos todavía, es riesgoso; las personas no desean sufrir comparando su situación actual con el sueno. Pero de esta manera cerramos el camino de los sueños que sí se realizan…
Mientras hablamos entre nosotros, estamos construyendo el mundo que vemos y que experimentamos, y si cambiáramos el tipo de conversación, este mundo también cambiaría. Nuestras teorías compartidas, expresadas en términos simples de todos los días, es una poderosa fuerza porque vemos aquello que creemos.

Una manera poderosa de cambiar nuestras organizaciones es crear nuevas y mejores teorías/ideas/imágenes. Usando el diálogo apreciativo, lo que hacemos es buscar a propósito esas imágenes nuevas que están dentro de las aspiraciones mas fuertes de las personas, e intentamos una visión colectiva de lo que podría ser una buena interacción.

Hay muchos obstáculos a hacer estos procesos en público, pues las personas temen avergonzarse delante de otros, y perder respeto, especialmente cuando las organizaciones para las cuales trabajamos ofrecen respeto sólo si uno se conforma con ambientes rutinarios y proyectos sin vuelo.

Sin embargo, si no nos ponemos a diseñar el mundo posible que llevamos adentro, nunca va a existir, y seguiremos reproduciendo los modelos de interacción que heredamos, cargados con crítica, control a través de identificar errores y represión de la creatividad a favor de las pautas ya establecidas.

Aceptar que el yo de las personas es una creación social simbólica, como lo dicen George Herbert Mead, John Dewey, George Simmel, Lev Vygotsky, y Martin Buber, es aceptar también que somos esencialmente modificables a través de la imaginación humana. Cada uno de nosotros está hecho e imaginado por los ojos y las proyecciones negativas o positivas de otros, de allí que sea tan importante en algunas culturas el concepto de respeto social, (o “face” en Japón) por el cual las personas aceptan los criterios sociales para conseguir ser respetadas y así respetarse a sí mismas.

Del contexto social y la historia de los procesos de proyección, no podemos separar el auto-concepto de las personas. El individuo surge de la mezcla de interacciones entre el contexto social y la historia individual forjada por las proyecciones de los otros sobre el individuo recién nacido.

Que esas proyecciones interpersonales sean positivas o críticas es el contexto del cual dependerá una auto-imagen positiva o negativa. La imagen positiva genera una postura que dirige la mente del que percibe a pensar y ver al mundo con ojos afirmativos, de reconocimiento positivo.

En definitiva, el concepto fundamental de la teoría es que el yo humano es básicamente muy modificable en relación y se desarrolla y consolida dependiendo de las proyecciones mentales de otros. De aquí sigue que el poder de ciertas intervenciones tales como la mediación, se basa en la capacidad de estructurar realidades nuevas mas positivas que apoyen el crecimiento sano del psiquismo individual y grupal.

IV. DIALOGO APRECIATIVO

“Lo que pedimos determina lo que encontramos. Lo que encontramos determina cómo hablamos. La forma en que hablamos determina cómo nos imaginamos las cosas. La forma en que nos imaginamos las cosas determina nuestros logros”.

El diálogo apreciativo (“Appreciative Inquiry” o AI, en ingles) involucra el descubrimiento sistemático de lo que le da vida y organización a un sistema viviente, los elementos que determinan su efectividad y creatividad en momentos pico.

El núcleo de los Diálogos Apreciativos es el arte y la práctica de formular preguntas que fortalecen la capacidad de un sistema para aprehender, anticipar y usar sus componentes positivos.

Usada como herramienta de diálogo entre individuos, desarrolla una reconstitución de las personas con la totalidad de sus capacidades pasadas, presentes y futuras: sus logros, virtudes, innovaciones, fortaleza y resistencias, sus momentos culminantes, donde los valores demostrados, las competencias estratégicas, y los momentos de integridad y sabiduría revelan la integridad del yo.

Estos aspectos personales, re-descubiertos e integrados en un marco mas amplio, forman el “núcleo de cambio positivo.” Toda persona tiene historias de este tipo dentro suyo, que están sumergidas por razones de inhibición generadas en lo social.
Este núcleo positivo tiene toda la energía de la suma de las potencialidades de la persona, y cuando se lo pone de relieve, se puede usar esta energía para cambios antes imposibles.

La investigación apreciativa debe comenzar con la apreciación de lo que el sistema es y posee. La primera tarea del investigador es descubrir, describir y explicar qué es lo que funciona, cuáles son los factores que lo hacen posible, y motivar y comprometer al individuo o a los miembros de la organización en su percepción del valor de este núcleo positivo.

Pero quizás la característica más revolucionaria de la teoría apreciativa es su visión de las personas y de las organizaciones como algo que no se puede conocer a través de la niebla de las percepciones o proyecciones negativas.

Si pre-juzgamos al Otro, le atribuiremos nuestras propias imágenes críticas y encontraremos siempre alguna negatividad, pues estos son los lentes comunes que la sociedad nos ha acostumbrado a usar.

Esta característica central afecta nuestra conciencia perceptiva. Para liberar nuestra percepción de este peso, tenemos que renunciar a priori a ver al otro a través de nuestras proyecciones y experiencias y darle así la libertad de re-crear narrativamente la persona que él o ella quiera ser, con su propia historia.

Entonces, para conocer al otro, tenemos que usar un método cooperativo por naturaleza, ya que la fuente del conocimiento es la otra persona, que debe expresar quien es, desde sus núcleos positivos. Así también cambia la manera de relacionarnos con el otro, con el mundo, y nuestra manera de investigar y de conocer.

La visión de la vida como un misterio a descubrir y no como un problema que tenemos que resolver cambia radicalmente nuestra relación con el mundo. Desaparece una de las fuerzas en conflicto, que es la necesidad de percibir y moldear el mundo que nos rodea usando las variables que están al servicio de nuestras necesidades.

La actitud apreciativa despierta el deseo de crear y descubrir nuevas posibilidades sociales que pueden enriquecer nuestra existencia y darle sentido. Al mismo tiempo que nos lleva a hacernos nuevas preguntas, y puesto que las preguntas que nos hacemos determinan en gran parte lo que encontramos, es importante descubrir qué es lo que informa nuestra curiosidad y pensamiento.

Las preguntas metafísicas de qué es lo que hace posible la existencia social, qué tipo de sistema social es el mejor, el más digno, el más justo, nunca desaparecerán así como la pregunta de cómo acercarse al ideal. DIALOGO APRECIATIVO (3) es una manera de suscitar los elementos de ese ideal y ponerlos dentro del contexto del diseño de un sistema mejor.

DIFERENCIAS ENTRE RESOLVER Y APRECIAR:
¿QUE ES LA “INDAGACIÓN APRECIATIVA” (IA)?

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FASES DE LA INTERVENCIÓN APRECIATIVA

  1. DESCUBRIMIENTO: Lo mejor que hay: las mejores experiencias, sueños y prioridades para el futuro. Lo que hace a un sistema efectivo, cuando funciona al tope.Aquí la idea es entender que cada persona percibe la historia de forma diferente. Preguntándoles a las personas acerca de sus recuerdos positivos de la institución o grupo en cuestión, podemos visualizar y construir la historia de una cultura institucional, la cual se esconde en el subconsciente de las personas. Esto permite que se exprese un sentimiento positivo ya existente, pero suprimido, y fomenta una sensación de orgullo con relación al grupo.O sea, no hay una realidad, sino muchas, y podemos aprender mucho escuchando las percepciones de otras personas sobre el mismo evento pasado. De esta manera se puede identificar los factores únicos, tales como liderazgo, tecnologías, valores, procesos de aprendizaje, relaciones externas o procesos de planeación de la organización actual.Los aspectos negativos no son ignorados, pero son puestos en una perspectiva diferente. Por ejemplo, en lugar de decir “ Los políticos no se preocupan por los agricultores”, lo podemos reformular en “modo apreciativo”, y decir, “Los buenos políticos se preocupan por los agricultores”.

 

  1. EL SUEÑO: Se invita a imaginar lo que podría ser y se diseña una propuesta provocativa: el mejor futuro positivo o ideal para el grupo.Soñando una organización o comunidad idealEn este paso, se usan logros pasados para visualizar un futuro deseado, basado en la experiencia de la historia y recuerdos descubiertos en la Fase 1. El sueño es una extensión del pasado, y describe esta visión del futuro deseado en forma de palabras, dibujos, música u otros métodos creativos que utilizan el lado derecho del cerebro.

    3.- DISEÑO:

    Diseñando nuevas estructuras y procesos

    Hacer un proceso conjunto de armar la visión de lo que querríamos ser. Bajo qué premisas se hace?

    Esta etapa pretende ser provocativa, para desarrollar metas a corto y largo plazo para implementar el sueño. Por ejemplo, una proposición provocativa de una comunidad de agricultores, los cuales ya no pueden sostener a sus familias, debido a la caída de los precios internacionales del café, podría ser: “Construiremos nuestra propia planta de procesamiento de café y venderemos nuestro café a una organización de Fair Trade (Comercio Justo).”

    Pero esta propuesta debería ser una decisión del grupo, no impuesta y alcanzable con los recursos del grupo basados en sus experiencias pasadas.

  2. IMPLEMENTANDO EL SUEÑO:Un fase continuada de dialogo y aprendizaje sobre lo que implica participar de una organización que hace uso de las imágenes positivas de su gente. Se incluye un proceso por el cual se establece la efectividad de las acciones estratégicas de los clientes.Aquí los miembros del grupo actúan en forma dinámica, sobre las proposiciones anteriores, estableciendo roles y responsabilidades, desarrollando las estrategias pautadas y redefiniéndolas a la luz de las experiencias nuevas, con la ayuda de un facilitador.

UN INSTRUMENTO PARA EL CAMBIO:

Para aprender a implementar procesos de Dialogo Apreciativo, se puede utilizar el siguiente esquema comparativo:

PRUEBA Y ÉXITO VS PRUEBA Y FRACASO

Aplicando Diálogo Apreciativo, se llega a establecer un esquema para repetir los éxitos del pasado. Cuáles fueron los elementos del éxito en el trabajo? Y cómo se pueden repetir ahora?

Por comparación, se ofrece una alternativa de aplicar un esquema analítico de los errores, para descubrir cómo se generan las insatisfacciones en el trabajo, antes de que se transformen en situaciones conflictivas, por la necesidad humana de compensar auto-estima disminuida. (3)

EXPERIENCIAS DESDE EL ÉXITO

ANALISIS DEL ERROR

(Modelo: “Trial and success”)
“Prueba y éxito”
Permite conocer las causas del éxito;
Comprendemos qué conductas funcionan bien para nosotros y nos dan satisfacción
(Modelo: Trial and error)
“Prueba y fracaso”
Permite conocer las causas de los errores
Y comprender qué situaciones son contraproducentes y no funcionan
Indica las estrategias para repetir en el futuro
Crea un banco de practicas exitosas para usar en el futuro
Indica, para el futuro:
Las situaciones a evitar
O las cosas que no hay que hacer
O los riesgos inaceptables
Y produce, en nosotros y los otros:
Sentimientos de satisfacción; confianza, basados en la experiencia propia.
Disposición para enfrentar riesgos;
Tendencia a la cooperación
Esperanza y entusiasmo
Independencia
Saber que nivel de riesgo es aceptable
Tendencia a seguir creciendo
Y puede producir en nosotros y en los demás, sentimientos de:
Insatisfacción; duda, tensión
Falta de confianza,
Resistencia a afrontar riesgos.
Enojo, resentimiento, humillación,
Deseos de venganza
Miedo al rechazo; inferioridad
Aumento de las defensas,
Ansiedad, depresión y aislamiento,
Dependencia y tendencia a quedarse atrás
Sin un balance con el aprendizaje desde los errores, se podría tener:
Complacencia
Arrogancia, visión en túnel
Incapacidad para mejorar; poner al otro en peor posición que uno.
Pero, con un balance, podría alentar:
Percepción del yo mas balanceada,
Humildad, y reconocimiento de los propios limites
Determinación a mejorarse.

Estos dos enfoques balanceados permiten transformar experiencias comunes en actos de creación intencional de una situación vital positiva.

REFERENCIAS

(1) Maslow, Abraham: http://www.businessballs.com/maslowhierarchyofneeds7.pdf
(2) Berger, P. L. and T. Luckmann (1966), The Social Construction of Reality: A Treatise in the Sociology of Knowledge, Garden City, NY: Anchor Books.
(3) Cooperrider, D., Whitney, D. (2005). Appreciative Inquiry : A Positive Revolution in Change. Berrett-Koehler Publishers

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